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企业里经常见到这样的事情。一个员工甲到另一个部门找到乙寻求支持。乙用“我的事还没忙完呢，哪有工夫管你的事”等话语搪塞。哪天轮到乙去寻求甲的支持时，结果自然不难想象。
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如果各部门、各岗位之间不能及时有效地沟通，对所面临的情况不能及时地各自做出正确的反应，那么这个企业就不可能高效地运转。所以，企业内部各部门和各岗位间的有效协调就是一个至关重要的问题。
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如何才能使各岗位和各部门间有效地协调起来呢？靠说教、靠要求都是不能解决问题的。全面预算管理2.0有效地破解了这一难题。
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在全面预算管理2.0中，有一个非常重要的程序，就是各岗位在完成本职工作的过程中，如有需要其他岗位、部门或上级机关支持的事项，要填写协作单，通过部门转交到公司内部相关部门。协作事项需在系统内部其他单位解决的，要通过公司转交到相关单位，接到协作单的单位，经审核此项工作确应由本单位的某个岗位协助才能完成的，就将这些事项分配到相关岗位，并列入该岗位的年度预算事项安排。完成时间和标准按协作单位填列的要求来进行。
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协作单的填制与安排，使各岗位、各部门都看到了一个不争的事实，那就是任何一个岗位都有协作事项需要提出。这样就使员工和部门负责人明白了两重意思。第一重意思是，自己是需要他人协助的，所以当别人需要自己支持时，也应认真对待。第二重意思是，别人请求协作的事项，都是按照本部门的职责应该做的事，并非别人给自己添了麻烦。有了思想上的深刻认识，沟通和协作就变得非常容易。
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在全面预算管理2.0的运行过程中提出了一个新的理念，即“协作大于分工，配合优于本职”。
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其意思是说，遇到事首先不要考虑各有分工，更重要的是要配合起来一起工作，分工是次要的。当自己有事要做，其他人恰在这时提出了要你配合去做另外一件事的需求时，那么你应该放下自身的工作，优先完成对别人的配合。
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我们姑且不去讨论应该协作的事项是否都能填写进协作单，就全面预算管理2.0能够推动企业内部的沟通协作，形成一种默契的协作文化而言，这本身就是一件了不起的事情。
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6.使新上岗员工最大限度获得以前各员工的岗位经验
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以下事项需要编制到预算中：确定为系统、公司、部门级重点的工作；与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；需动用关系资源、抽调人力资源、调用设备设施资源的事项；需审批的事项；以月度及以上为单位定期或不定期进行的事项；需定期（或不定期）报告的事项；需岗位之间协作的事项。
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这样在每个岗位的年度预算中根据布置的主体不同，就可分为集团级、公司级、部门级和本岗位四类工作。系统级、公司级和部门级的重点工作，每年都是要变化的，重点事项、关键事项、短板事项，第二年很可能会变更。但是，有一部分变化是比较小的，那就是第四部分岗位上每年都要重复完成的各项工作，这一部分一般是不变化的。在预算体系中，每年都有这些事项存在，记录着该岗位在一年中应该干哪些事情，每个事项都有明确的完成时间和完成标准；记录这些事情从什么时候开始干，到什么时间结束；完成的标准是什么；同时有上一任完成这些工作的途径和方法作为参考，教会新员工怎么去干这些事情。这就等于以前在这岗位上的人员写下了一张详尽的岗位工作说明书，使新到岗人员很快就能投入工作。这种精准程度是任何入职培训都不可能达到的。这就保障了任何一个人不论你是新员工还是老员工，你到了一个新的岗位上，每一步都有章可循，大大缩短了适应过程，提高了工作效率，提高了岗位工作的成功率。这最大限度地保障了企业在人员流动时能够平稳过渡，减少企业的风险。
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7.将领导从繁杂的事务中解放出来
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许多企业的领导者，每天都是早来晚走。日复一日废寝忘食，年复一年舍假弃休。他们到底在忙些什么呢？走进他们就不难发现，主要有四件事把他们忙得晕头转向。
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第一件事是忙着“当生产队长”，在“派活”。
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新中国成立后的农村于1958年建立了人民公社、生产大队和生产队三级所有制。当时的生产队是农村的最基层单位。每个生产队都有民选的生产队长，主要职责之一是每天对社员进行“派活”，即指派每个社员当天去完成哪些农耕作业。
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那时候，许多村口都在大树上吊着一个破损的铧犁，用铁锤敲上去会发出清脆的金属撞击声。社员们听到这“钟声”，就知道队长在招呼出工了。社员们各自根据自己的判断，带上一件工具到大树下，等着队长分派任务。领到任务后，如果与自己所带的工具吻合则罢，不吻合还要回去更换工具。若某一天队长病了，社员们就群龙无首，谁也不知道该干什么。最终要派一个人去队长家“请示”，回来传达了“指示”，社员才会各自奔赴田间。这时候真能让人体会到“国不可一日无君，家不可一日无主”这句话的含义。
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改革开放以后，农村实行了联产承包责任制。生产队取消至今已有30多年了，但有许多企业依然沿袭着当年生产队的管理模式，CEO把自己扮成了生产队长，只不过把“派活”的场所从大树下搬到了办公室，把能够敲响的铧犁变成了敲不响的打卡机。所以，公司一天也离不开领导，只要领导不在立刻就停摆。可悲的是，有的领导还乐此不疲，觉得这才彰显了他们的重要作用，体现了他们的人生价值，以至于领导的大量时间被占用。
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第二件事是忙着听汇报、做指导。我们并不是反对领导听汇报，关键是有的领导什么事都要过问，他们不仅管结果，还要管过程。他们负责分配事项，决定事项的完成标准，同时还要参与确定实现目标的途径和方法。
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一般说来，总经理定事项定目标足够了，应尽可能不去涉及实现目标的途径和方法。因为同样的一项任务，如果分配给不同的人，由于他们的知识、经验、阅历、社会关系资源等方面的不同，往往采用的途径和方法也不尽相同。但是，有些领导在潜意识里总认为自己无论哪个方面都比别人强，对谁都不放心，什么事都要过问并发表意见。如果领导按着自己的判断确定了实现目标的途径和方法，别人使用起来未必得心应手，出了一点问题自然都要汇报，形成每走一步都要请示的现象。这样造成领导的办公桌前总是坐着汇报工作的人，大量占用了领导的时间。
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第三件事是领导不断地在忙“救火”。
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由于事情是领导拍的板，目标是领导定的调，实现目标的途径和方法是领导出的招，在执行过程中经常会出现问题，免不了这里着火那里冒烟。这时解决的方法只有三个，即调整事项、调整目标、更换途径和方法。但这三项都是领导决定的，员工自始至终都是被动参与，如何裁定自然也就只能请示领导，让领导去充当“消防队长”。
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领导忙的第四件事是签字。
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几十年来一直强调财务签字一支笔。这个问题一直争论不休，支持者认为这主要能起到一定的监督控制作用，反对者认为不仅不能监督，还容易产生腐败，各执一词，各有各的道理。但是有一个问题，大家很少提及，那就是这个签字对领导时间的占用。
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访谈一位工龄40余年的企业领导。据他介绍，从20世纪70年代每年几万元的费用签字，到21世纪之初，每年几千万元的费用签字，有签字权的时间长达40年整。回忆这几十年如一日的签批监督，共有不到10张发票当时未签字，但多数是因字迹不清、大小写有误等问题。对单价产生怀疑的只有一张发票，总额也就几百元，查完的结果是采购人员在采购物品时夹带了个人的东西。如果从控制的角度讲，几十年查出一张几百元有问题的发票，这控制的成本也太高了。
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如果按每张发票平均报500元的费用来计算，2000万元要有4万张凭证。这是一年要签的量。
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