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我们现在的问题是不仅要将领导的想法装进员工的脑袋，还要变为员工的行动。寻找这种把设想变为现实的途径就是企业管理的第一大难题。
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第二个难题是，如何使战略落地。
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企业的发展战略是企业运行的纲领性文件，它明确了企业的定位，分析了企业的现状，设定了企业的目标，规划了实现目标的途径和方法，阐释了企业文化的核心内容，是企业的行动指南。但在许多企业中，战略不能落地，成了空中楼阁，形成了“规划规划，抽屉一锁墙上一挂”的局面。特别是花巨资聘请外部咨询公司独立做出的战略，由于公司内部参与程度低，对战略理解上的偏差较大，落地的难度更大，日常经营与战略脱轨的现象时有发生。那么，战略与日常经营的连接管道究竟是什么，就成了企业管理的第二大难题。
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第三个难题是，如何合理配置资源。
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企业的梦想是无限的，任何人都无法斩断企业管理者想象的翅膀。但企业的资源是有限的，资源的增长永远跟不上需求的增长。这就要求企业把有限的资源配置到最重要的事情上去，做到人们常说的把好钢用到刀刃上。哪些事是重要的事，如何在纷繁的事物当中把重要的事情筛选出来，这就成了企业管理的第三大难题。
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第四个难题是，如何将企业的收支纳入一个可控的范围。
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企业的收支是每天都要发生的。但是，一年能收入多少，如何获得这些收入，支出项有哪些，有限的资金应该保障哪些支出，支出的时点是什么，如何做到收支平衡，收与支怎样控制、谁来控制、控制的工具如何选择？这就形成了企业管理的第四大难题。
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第五个难题是如何让各部门、各岗位有机地协调起来。
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随着企业规模的不断扩大，企业内部分工也越来越细，其结果是部门设得越来越多，岗位设置越来越密。这样做的目的，是想通过更加专业化的分工提高效率，并通过部门和岗位间的制衡减少失误，控制风险。但是，结果经常与人们的初衷相背离，由于机构之间的沟通成本过高，各部门之间的相互制约变成了相互掣肘，许多时候不仅不能使效率提高，反而还会使效率下降，形成各部门不太认真还能办成些事，越认真效率越低，什么事情都很难办成的局面。如何避免这种现象的发生，使岗位和岗位之间、部门与部门之间有机地衔接、高效地运转起来，是企业管理的第五大难题。
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第六个难题是，如何使新上岗的员工获取前任的工作经验。
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企业员工的流动是经常发生的，无论是外部的流动还是内部的流动，都会对企业的运行造成损失。因为不管是新员工还是老员工，只要任职一个新岗位，都必须有一个适应过程，这个过程通常需要两三年时间。在这个过程中，他们要熟悉岗位在一年中要做的事、完成的时间、完成的标准以及完成这些工作的途径和方法，同时要熟悉相关政策、法规。有了两三年的基础，才会熟能生巧、事半功倍，才会使效率得以提高。所以，有经验的管理者都尽可能地保持员工的稳定性，保持岗位的稳定性。但是，领导有再强的主观愿望，流动也是必然的，只不过程度有所区别罢了。如何让新上岗的员工获得前任员工的工作经验，缩短适应过程，就成了企业管理的第六大难题。
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第七个难题是，如何把领导从纷繁的事务中解放出来。
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多少年来企业界的共识之一是，“企业的领导要从繁杂的事务中解放出来”。最早是搞战略研究的人提出了这一观点，他们认为领导应该把时间和精力更多地投入到战略研究上来。其实领导除了要加强战略的研究，还要用更多的时间去整合企业的外部资源，以及使自己的企业与市场对接。当然，今天要讨论的并不是领导的时间和精力被解放出来去干什么，面对大多数焦头烂额的领导者们，我们要讨论的是如何才能让领导的时间得以解放，这是企业管理的第七大难题。
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第八个难题是，企业如何使员工的积极性得以释放。
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大到一个国家，小到一个单位，凡是管理者都在考虑一个问题——如何把人的积极性释放出来。
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对人的管理是最难的，人不同于物，人有七情六欲，有思想。每一个人的主观意识都不可能无原则地以另一个人的意志为转移。让团队的所有人或大多数人把积极性持续地释放出来，自然就成了企业管理的第八大难题。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.2 北京农投的解决之道：全面预算管理2.0
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不懂预算、不懂升级版预算的领导将成为落伍的领导。学会全面预算管理2.0，熟练地使用全面预算管理2.0这一管理工具，将会事半功倍，并且体会到其中无穷的奥妙。
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—the author’s words—
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以上这些问题是企业管理中的共性问题。既然是共性问题，就有必要寻求一种解决之道，使众多的企业管理者和企业从中受益。人们有理由怀疑能否使用同一种管理工具，去解决以上全部问题。但答案是肯定的，而且这个工具已经找到了，它就是人们并不陌生的预算管理。当然，要为传统的预算管理注入新的活力，我们把它定义为全面预算管理2.0。
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在企业的管理者面前有数不尽的管理理论和管理工具。战略研究者强调战略管理的重要性，过程管理研究者偏爱制度管理和流程管理，项目管理研究者注重目标导向，绩效管理研究者推崇平衡计分卡，企业文化研究者青睐文化引领。
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对于同一个企业来说，在一段时间内只能侧重使用一种管理工具，而不能什么工具都一齐上，什么药都一起吃。如同踩刹车不能同时踩油门一样，这个工具的使用要起到牵一发而动全身的作用，收到提纲挈领的效果。它应同时满足以下三个条件：
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第一个条件是，它能涵盖企业的众多要素，能够对企业的人力、物力、财力、信息等进行全面涵盖。这个工具要像一张网，能够把企业运营的主要事项收纳进来统筹协调管理。
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