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（2）董事会：预算管理的最高决策机构，它负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略，制定公司资本性投资预算；决定公司年度整体经营目标；制定公司年度全面预算方案；进行公司年度财务决算；制定整体预算考评与奖惩方案等。
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比如××集团预算总纲规定：集团董事会是集团预算管理的权力机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准集团总经理办公会扩大会提交的下列议案：
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①审议批准集团预算管理基本制度。
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②审议批准集团年度整体经营目标和各成员企业的业绩合同。
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③审议年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
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④提出预算组织、规划、控制工作原则要求和改进意见。
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⑤协调、裁定集团预算重大冲突。
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⑥批准集团预算工作组关于预算执行情况报告、审议提交的预算调整、修正方案。
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⑦审议集团年度财务决算。
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⑧审议批准集团年度全面预算考评方案与结果。
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（3）预算管理委员会：董事会下设的授权专门负责预算管理的机构，全面负责预算管理的组织、协调工作。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。
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（4）总经理办公会：编制组织预算草案及正式方案，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。总经理办公会负责按照预算管理委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常，预算目标的完成情况是考核公司管理层的主要依据。
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总经理办公会的职责包括：
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①提出公司年度预算总目标、总方针，报董事会批准。
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②审议公司资本性投资与项目预算，报董事会批准。
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③审议公司年度总预算，报董事会批准，并提出预算组织、规划、控制工作的改进意见。
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④协调、裁定公司预算重大冲突。审议并批准经预算管理办公室初审的成员单位提交的预算调整、修正方案。
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⑤听取预算管理办公室关于预算执行情况的分析报告，并发表意见。
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⑥审议预算管理办公室提交的预算考评方案，并报董事会批准执行。
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对于北京农投来说，公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制，构建完善有效的预算管理机制对组织有着重要意义。它将框架性制度具体化，通过预算价值计量的特点，将《公司法》和《公司章程》等框架制度中原则性、抽象性的权责关系结合企业和市场的具体环境加以描述，实现框架制度的具体化、可度量化。在全面预算管理2.0中，预算管理通过其兼具的决策、约束、激励等功能，以预算大纲和制度的形式将公司治理结构与原则明确为可量化、可控制的具体事项，成为公司治理机制的重要组成部分。通过事项化年度预算目标的确定以及对目标的层层分解（实质上是董事会代表股东与公司总经理签约、总经理与下级机构签约的过程），公司决策权被有效、明确地分割，即公司总经理和各级机构被赋予在预算目标范围内的管理决策权和相应的责任，在企业建立起明确的权责利网络，发挥约束激励的机制功能，从而成为公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.2 预算组织体系的顶层设计
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按目前的情形看，多数预算管理委员会都设在董事会下，少数设在管理层之下。设在董事会之下的预算管理委员会，因为不能经常性召开会议，所以要设立预算管理办公室，在大的决策完成后负责推动预算工作的开展。预算管理委员会也可以设在管理层之下，对总经理或总经理办公会负责，这时预算管理办公室的职责就可以交由财务部等部门一并负责。但不管如何设置，预算管理体系的组织架构都是“虚化”的，管理责任却是实在的，所谓平时农民战时兵。全面预算管理2.0不仅强调预算编制和控制，更加强调落实和执行。所以，组织机构的下沉将更有利于预算的落实。
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—the author’s words—
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