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在全面预算管理2.0中，北京农投在进行预算组织体系的顶层设计时，把握了以下两个原则：
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首先，正确把握董事会、全面预算管理委员会（也称全面预算委员会）、总经理办公会三者之间的关系。三者之间明确的职责划分和委托授权关系，能够清晰地界定三者在预算管理中的不同作用，厘清公司内部关于预算管理的分层治理特征。
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其次，把握预算管理的组织架构与企业现有组织架构的嵌套关系。预算管理的组织架构必须依托于现有企业的管理架构，没必要另立一套，否则只会增加管理成本，降低沟通效率。在北京农投内部，预算管理是企业管理的主要内容，因此在向下授权、向上汇报等内部管理链条中，应该与企业现有的“行政”管理架构一致，避免出现“两条线”等交叉关系，扰乱内部管理体系。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.2.2 预算管理委员会与总经理办公会
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为保证公司预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，根据公司的实际情况，在不违背法律与公司章程的前提下，公司一般要设立预算管理委员会。从性质上，预算管理委员会在预算组织体系中居于核心地位。
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1.董事会下的预算管理委员会
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在以董事会为核心的公司治理架构中，预算管理委员会在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜。在董事会内设立预算等专业委员会，可以极大地增强董事会决策的科学性、有效性和独立性，保证董事会的决策与控制功能。
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因此，作为经董事会授权并协助董事会完成企业预算管理职能的专门委员会，预算管理委员会可以使董事会更好地实现对企业经营的前馈及过程监督与控制。在体现专业性的同时，预算管理委员会还要做到与经营层的全面、有效沟通，保证预算切合实际，并能够充分调动全员参与企业预算管理工作的积极性和主动性。
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设在董事会之下的预算管理委员会，因为不能经常性召开会议，所以要设立预算管理办公室，在重大决策完成后负责推动预算工作的开展。
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2.总经理办公会下的预算管理委员会
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按目前的情形看，大部分公司的预算管理委员会都设在董事会下，但是，也有公司的董事会项下未设立预算管理委员会，在这种公司治理架构中，预算管理委员会也可以设在管理层下，在公司总经理办公会的授权下处理预算管理的重要事宜。相对应的，预算管理办公室的职能就可以交由财务部等部门承担。北京农投启动的全面预算管理体系就是代表之一，它在企业管理实践中起到了至关重要的作用。
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不管如何设置，预算管理体系的组织架构都是“虚化”的，但管理责任却是实在的。全面预算管理2.0不仅强调预算的编制和控制，而且更加强调落实和执行，也更加强调预算管理作为管理者的管理工具的作用。因此，预算管理组织机构的下沉将更有利于预算的落实和执行。
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3.预算管理委员会的定位与成员
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从目前我国多数企业设立的预算管理委员会的功能与性质分析，预算管理委员会的定位大致有两种类型：
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（1）单纯的智囊议事机构，没有预算决策职权。
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即按照公司治理结构的制度设计，预算管理委员会对董事会/总经理办公会负责，是预算咨询性质的机构，不是决策性质的机构。最终决策要由董事会/总经理办公会做出，而不是预算管理委员会做出。
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（2）兼有预算智囊和拥有一定预算决策权限的机构。
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相对于单纯的智囊议事机构，这种预算管理委员会其显著的特点是通过一定的授权制度，合理配置公司预算审批决策权限，使得董事会/总经理办公会的工作效率大大提高。
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预算管理委员会的人员组成应坚持：①权威性原则。制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有控制能力。②全面代表性原则。能全面代表各部门、全层面的利益，并使其在预算中得到合理的体现。③效率性原则。要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。因此，预算管理委员会的人员组成要兼顾董事会及经营班子成员。预算管理委员会主任通常由具有预算管理经验和熟悉企业运营的董事担任，集团公司总经理任副主任，其他成员包括履行预算管理控制过程所必需的相关职能（企业战略、财务、运营、人力资源等）的分管副总经理。
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4.预算管理委员会与集团总部总经理办公会
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设立预算管理委员会的企业必须要注意预算管理委员会与集团总部总经理办公会关于预算职责的划分，为提高工作效率，减少不必要的人员与工作的重复和交叉，企业要注意处理好预算管理委员会与企业总经理办公会的关系，处理好预算管理委员会行使的职责与企业已有相关职能的关系。可以进行三个方面的安排：
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第一，系统内部全面预算编制的相关组织、平衡、协调以及编制整体预算草案的工作不再由集团总部总经理办公会负责，调整到预算管理委员会，集团总部的总经理办公会在这一过程中作为预算执行机构参与总部本身的预算编制和平衡工作。
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第二，集团总部总经理办公会成员作为预算管理委员会和预算工作机构的主要组成人员，参与系统内部预算管理的授权决策和预算管理的各阶段组织工作。
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