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（2）负责根据企业战略规划，制定企业年度预算总目标，并提请预算管理委员会审议。
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（3）负责审查并向预算管理委员会提交各责任中心全面预算草案。
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（4）负责编制整体财务预算草案，并提交预算管理委员会审议。
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（5）负责编制整体预算分析报告，并提交预算管理委员会审议。
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（6）负责指导预算执行机构有序开展预算管理的编制、执行、控制、分析检查等各项日常监督检查控制工作。
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（7）负责定期组织预算工作及预算执行情况检查工作。
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（8）负责完成预算管理委员会授权的其他预算管理事项。
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根据企业管理需要和企业的实际情况，在决策层不设置预算管理委员会的企业，集团公司的总经理办公会就是预算管理的最高工作机构，通常集团总经理办公会需要下设预算管理委员会，作为总经理办公会下设预算管理工作机构承担预算管理工作机构的全部职能，并向总经理办公会报告企业全面预算相关工作事宜。
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企业没有全面预算管理委员会时的全面预算管理工作机构示意图，见图2-3。
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北京农投在预算管理的实践中发现，预算管理工具并不仅仅是决策层控制企业经营的专利，也可以成为企业经营层贯彻管理思想与意图、控制经营过程的有效管理工具。因此，即使在董事会未考虑开展预算管理的情况下，总经理办公会也可以根据经营管理需求，在经营层面启动预算管理，其开展方式与上述方式相同，只要不超越股东或董事会对总经理办公会关于预算及经营的授权即可。
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图2-3 企业没有全面预算管理委员会时的全面预算管理工作机构示意图
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187704]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.3 内部组织机构的重构
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责任中心的划分是预算管理中重要的一环，公司对不同的责任中心有不同的贡献要求，同时有不同的考核重点和考核方法。责任中心的划分可以有效地避免行政一刀切和眉毛胡子一把抓的现象。
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—the author’s words—
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预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。对于全面预算管理2.0来说，要明确整个公司的组织架构以及组织结构中关键岗位的职能，进而梳理与现有管理架构相互嵌套和配合的公司预算管理模式和各管理层级的预算职责。
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公司预算源于公司治理，出于规范委托代理关系的要求，公司预算也是夯实公司治理的基本举措。在公司治理结构下，公司预算充分体现出分层治理的特征。
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全面预算管理2.0对预算组织体系的设计原则如下：
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（1）遵照《公司法》对公司预算组织的法律规范，落实公司治理原则。
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（2）突显集团化公司总部作为整个预算的决策中心，落实总部对预算管理全过程的决策力和控制力。
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（3）强调管理职能的整合和组织流程再造，落实管理扁平化。
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（4）符合公司现行的权力划分、责任体制，落实“投资中心—利润中心—成本（费用）中心”的三级管理模式。
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