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预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，根据决策权力以及业绩评价方式的不同，预算的责任主体由成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心五大类责任中心组成。
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1.成本中心
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拥有生产某约定产量的决策权力并以其生产效率为基础来进行业绩评价及奖励的责任中心被称为成本中心。成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合（劳动力、原材料和其他外部购买的服务），管理者的业绩是按照他们运用投入要素生产产品的效率来评估的。成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组，当然只要产出可计量，服务业企业内部也可设立多个成本中心。有多种不同的目标和指标用于评价成本中心的业绩，其中最为常用的两个是：在一定的产量水平下成本最小或者在一定的预算水平下产量最大。
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这两种目标下，成本中心管理者不是要受到总产量的约束，就是要受到总预算的约束，有效地实施对成本中心的管理目标要求总部管理者要么确定利润最大化的产量水平，要么确定有效生产这一产量的预算水平。值得一提的是，对成本中心的评价不能仅仅依靠财务成本信息，质量、及时性等反映业绩的其他要素是极为重要的补充指标，否则，成本中心就有可能以牺牲质量、服务等为代价来换取成本的降低。
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一般来说，在下述情况下成本中心会运转得最为有效：
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（1）公司总部的管理者非常了解业务部门的成本结构。
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（2）公司总部的管理者可以确定利润最大化的产量水平。
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（3）公司总部的管理者可以有效监督产品的产量和质量，并建立起合理的报酬制度。
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（4）业务部门的管理者具备最优投入要素组合的专有知识。
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2.费用中心
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通常，企业内部的职能/业务部门，如会计、人事、公关、研发等部门都被界定为费用中心。与成本中心类似，费用中心的管理者要在给定预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务。与成本中心不同的是，费用中心的产量更为主观，不易用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系，所以，费用中心可以说是一种生产的产品产量不易观察的成本中心。有多种方法用于控制费用中心，其中之一是以规模类似企业的相应部门的预算为基础；另一种方法是重新组织公司结构，将费用中心置于其最大的用户部门的控制之下，这一用户部门不仅掌握了有关费用中心价值的专有知识，而且可以合理决定费用中心的预算水平。
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3.收入中心
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收入中心多用于组织销售、分销以及为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。和成本中心类似，有若干目标可以用于评价和激励收入中心，一个目标是，在给定的产品价格（或者数量）和给定的人员、销售费用的预算下，使销售收入最大。在这种情况下，一般收入中心被告知明确的产品定价和既定的销售费用预算，只要上级管理者选择了适当的产品价格和费用预算的组合，这一评价方式就会促进收入中心和组织整体利润最大化的目标一致起来。
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当公司总部管理者了解总体的市场情况，比如说能够选择合理的价格—数量组合以及最优产品组合（否则，销售人员可能会去努力销售可以产生更多收入而不是产生更多价值的产品），同时，收入中心的管理者具备销售领域内的有关客户需求的专有知识，了解如何才能更有效地实现销售时，收入中心会运转得最为有效。
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4.利润中心
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当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定的部门时，这一部门就可被界定为利润中心，利润中心属于企业中的较高层次。上级管理者主要依靠内部会计信息对利润中心进行评价和激励，最为常用的方法是比较利润中心实际利润和预算（预计）利润的差异。尽管对利润中心的业绩评价看起来简单明了，但也存在着两个复杂的问题，即如何确定利润中心之间提供产品和服务的价格（转移定价），以及如何分摊总部的管理费用到各个利润中心。
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当各个利润中心之间存在着相互依存关系的时候，激励利润中心实现自身利润最大化一般并不能使企业作为一个整体实现价值的最大化。公司一般采用特定的评价和薪酬计划来促使利润中心管理者在做决策时考虑到对其他利润中心所产生的所有的有利和不利影响，如考核利润中心不仅仅依据利润中心自己的利润，还依据与该利润中心有关的一组利润中心的总利润或者整个企业的利润等。
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5.投资中心
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投资中心和利润中心类似，不过，其在利润中心的基础上，还有资本投资的决策权力，并要在业绩评价时考虑投资回报率。也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权以及相关专有知识的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。常用的对投资中心的评价指标包括投资回报率、剩余收益、EVA等。
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责任中心类型总结见表2-2。
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企业预算管理责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局，如在传统的职能结构组织中一般是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心或费用中心，只对各自的责任成本或费用负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在这种组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。在分部结构或地区结构的组织中，经营管理权从企业最高层下放，各分部具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；独立的销售部门对销售业绩负责，成为收入中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在这种组织结构下，企业预算也是逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
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表2-2 责任中心类型总结
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