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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187728]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.3.2 重点工作的五步确定法
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全面预算管理2.0是北京农投的核心管理工具，它的启动标志着公司下一年度的预算管理工作正式拉开帷幕。在全面预算管理2.0中，公司将“下达系统级的重点工作”作为下一年度预算管理启动的标志，这个时间大致是每年的9～10月份。在这之前，战略部门首先要启动收集、确定系统级的重点工作，这是集团公司总部高管和总部各部门负责人，他们站在全局和战略的角度考虑整个公司系统（集团公司和各子公司）的重点工作，这一重点工作一经批准，将交由预算管理委员会向各子公司进行下达，这就意味着下一年度的预算管理开始启动了。重点工作的层级见表4-1。
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表4-1 重点工作的层级
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注：系统级所指的集团公司整体类似于财务会计上的合并报表，而公司级中的集团公司本部类似于母公司。在全面预算管理2.0中，集团公司本部也是非常重要的预算单位，而往往实践中会忽略本部自身的预算编制和执行问题，因此北京农投特地将集团公司本部作为公司级对待。
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那么，如何确定重点工作？北京农投根据自己在全面预算管理2.0中的实践，总结提出了确定重点工作的五步法：
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第一步，确定战略层面的重点工作。集团公司总部高管和总部各部门负责人，他们站在全局的角度考虑和确定整个公司系统（集团公司和各子公司）的重点工作，集团总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行协商讨论，确定并形成上会材料，通过总经理办公会的审批，确定为北京农投的系统级重点工作。这一步骤不属于预算管理工作范畴，其确定的重点工作将成为预算管理下达的第一层级目标，其下达将标志着年度预算管理工作的正式开始。
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第二步，集团公司总部、各子公司、各公司的各部门根据重点工作的“三个来源”分头罗列下一年度要重点做的事情。这一步骤需要公司所有人员的参与，其中，第一部分是集团总部、各子公司高管，从各子公司的角度考虑各公司自己的重点工作；第二部分是集团总部和子公司各部门的经理，站在本部门的角度考虑本部门下一年度的重点工作。此时，部门经理也可以调动员工积极性，让员工从自己工作岗位的角度出发去考虑本部门应设定的重点工作。要注意的是，上述人员在思考下一年度的重点工作时是背靠背同时“码事”的。
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第三步，所有人背靠背罗列完所有事项后，由各公司各部门首先进行重点工作的优化和筛选。各部门在优化和筛选重点工作的过程中，可以将重要的事项调整为公司级的重点工作。
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第四步，各公司根据公司自身资源情况，对公司级重点工作进行初步综合平衡，依据自身能力确定公司级的重点工作。
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第五步，集团总部各部门和子公司各部门在保障系统级和公司级重点工作的基础上，根据部门自己的实际情况，对剩余的重点工作进行综合平衡，确定部门的重点工作。至此，一个年度内集团公司中的三级重点工作全部确定完毕。
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要注意的是，在预算编制过程中首先要保障系统级重点工作。同时，被平衡筛选掉的事项不得配置资源，从而保障了资源的优化配置，使得好钢用在好刃上，避免为小山头的利益而相互争抢资源。同时，在预算编制过程中，预算管理委员会将对所有预算事项进行全面、综合的平衡，发现问题还会反馈给目标制定部门，必要时会要求调整预算目标，包括提请总经理办公会调整系统级重点工作。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.3.3 战略部门下达系统级重点工作
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集团总部的战略部作为北京农投主管战略的部门，必须要把控整个北京农投的战略实施。在全面预算管理2.0中，预算直接承接于战略，而战略与预算之间是以当年度系统级重点工作为衔接的。因而，战略部门管控公司战略的工具就是当年度的系统级重点工作。
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在许多公司的组织架构和职责安排中，战略部门没有直接管理其他同级部门及各下属子公司的权力。但在全面预算管理2.0中，系统级重点工作由集团总部的战略部下达，遵循“谁下达，谁监控，谁考核”的原则。在这种制度安排下，北京农投通过制度上的顶层设计授予战略部门监督各同级部门和各下属子公司的权力，也就能让战略部门真正发挥把控战略实施的重要职能。
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在全面预算管理2.0中，当确定系统级重点工作后，北京农投就会由预算管理委员会进行第一次下达，并启动全面预算工作。在下达中，以战略部门为主向子公司解释下达重点工作的原因，与下级公司在双方认识不同的地方进行细致的沟通。沟通的过程也是上下级之间经营思路、管理思想相互撞击融合的过程，通过这个过程，使公司上下级之间对下一年度要做的重点工作取得大体一致的认识，起到统一思想、明确思路的功效。同时，在沟通的过程中，集团公司确定的基于战略的重点工作是否恰当将得到第一次反馈，甚至是修正，而在后续逐级的预算目标分解、下达、再分解、再下达的过程中，该重点工作会被不断地细化、落实，直至匹配资源得到充分保障和认知。如果出现不适宜情况，会通过预算系统及时反馈回战略部门，使不适当的目标得到及时修正。最终，当全面预算编制工作全部完成后，也就标志着全部重点工作均已得到落实和保障，集团公司正式与各子公司签署绩效考核责任书。
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要特别指出的是，在第一步确定系统重点工作时，战略部将会同财务管理部门、运营管理部门，按照年度战略目标要求分解确定各子公司年度财务指标，随同系统级重点工作一并下达。下达时不是由三个职能部门联合下达，而是由战略部单独下达。之所以将重点工作与财务指标在同一个责任书中下达，并通过预算组织机构会同财务部门、运营部门一起与子公司进行沟通，是因为重点工作与财务指标存在逻辑关系，战略部门负责与下属公司沟通系统级重点工作。同时，财务部门主要负责与子公司沟通财务指标；运营部门作为公司主管运营的职能部门，要对子公司下一年所有与运营相关的工作有所建议与了解，因此一起参加沟通。所有这些工作通过预算管理委员会的组织职能得到实现，充分统一和协调了各部门的职能，使得存在紧密逻辑关系的工作得到有序开展，避免了因部门分工和部门工作计划时间错配造成的人为割裂。
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一般而言，许多公司都是由业务主管部门下达经营任务指标，但这样战略部门与业务主管部门就会存在沟通成本和执行不一致问题。在北京农投的全面预算管理2.0中，由战略部门下达重点工作，由业务主管部门组织实施就可以较好地解决这一问题。北京农投××子公司的考核责任书见表4-2。
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表4-2 北京农投××子公司的考核责任书
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