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（2）为实现长远目标，做相关准备的工作。
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（3）目前工作中薄弱环节需待提高的工作。
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根据这三个来源于重点工作的原则确定的预算事项具有全局性和创新性的特征，使企业可以在战略引领下，通过不断地自省和思考，做到立足现在，展望未来，循序渐进，稳步发展。该方法更适用于较高层级的预算责任中心确定预算事项时采用。全面预算管理2.0中，在确定系统级和公司级的预算目标时，重点使用这种三个来源方法。
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2.确定预算事项的七类事项
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在利用“三个来源”方法确定预算事项之外，还可以考虑通过以下列举的七类事项来确定预算事项：
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（1）与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项。
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（2）需耗费其他资源的事项（需抽调人力资源、调用设备设施资源以及场地资源等）。
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（3）确定为系统、公司、部门的重点工作事项。
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（4）以月度（以上）为单位定期或不定期进行的工作事项。
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（5）需定期、不定期报告的事项。
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（6）需其他部门（岗位）配合的事项，或需配合其他部门（岗位）的协作事项。
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（7）需审批的事项。
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七类事项法更适用于执行层面的预算责任中心/岗位确定预算事项时采用，属于枚举式确定预算事项的方法。同时，对于预算管理推行初期的企业来说，使用七类事项法会更加容易判断哪些事项应列入全面预算。北京农投的全面预算管理2.0中，确定部门级和岗位级的预算目标时，重点使用这种七类事项法。
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要特别提出的是，一旦确认为预算事项就意味着该事项的重要性，也就意味着不是所有的工作、所有事情都要列入全面预算，比如说会计岗位的日常记账、出纳岗位的装订凭证、前台岗位的日常接待，这都不属于预算事项，无须进入预算管理中。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.4.4 事项化的预算目标与作业预算
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预算可分为科目预算（Account based budgeting）和作业预算（Activity based budgeting）两类，而事项化的预算目标更类似于作业预算，但又不同于作业预算。
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作业预算的编制逻辑是首先确定下一年的业务水平目标，如销量水平、产量水平；随后确定为了达成业务水平目标，相关部门需要完成的作业或者活动的数量和水平，以及这些作业可能引发的资源消耗；然后，根据资源消耗的频次和单位消耗率，确定相关预算科目的金额，从而最终形成预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。与作业预算相比，事项化全面预算有以下四点不同：
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（1）事项化预算目标中的“预算事项”比“作业”更为宽泛。事项不仅包括与产、供、销业务密切相关的“作业”，而且包括了行政部门、管理部门和其他后勤部门的工作任务，使得企业包括业务部门、行政部门、管理部门和后勤保障部门在内的所有部门及其人员都能在其预算系统的计划下依照预算目标中的事项来完成工作，进而达成目标。而且，在北京农投的全面预算管理2.0系统中，事项化的预算目标最后要转化为行动方案，因而在某种程度上，“预算事项”也可以涵盖目标管理中的“行动”或“措施”。
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（2）事项化预算目标中的“预算事项”与会计科目之间存在紧密的钩稽关系。在全面预算管理2.0中，有些预算事项与会计科目是一对一的关系。例如，为“活跃现货交易平台，扩大业务范围”而下达的“拓展交易会员数量”这个事项经过分解后，可能会形成若干要付诸行动的事项，其中一个事项可能是“拜访潜在交易会员”，对应的就会发生交通费预算。有些预算事项与会计科目是一对多的关系。例如，同样是上面的预算目标，经分解后其中一个事项可能是“举办招募交易会员的新闻发布会”，这时就会发生诸如招待费、会议费、宣传费等多项预算。预算事项与会计科目之间的对应关系，有利于预算执行过程的追踪、分析与控制。
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（3）事项化预算目标中的“目标”不局限于收入、利润、投资回报等财务目标和指标，还包括类似市场占有率、流程效率以及员工满意度等量化和非量化的目标，甚至是与财务指标没有明显因果关系但又很重要的目标，比如行政接待、党团活动和工会活动等方面的目标。这些涵盖宽广的“目标”通过预算事项，转换为资源的消耗和对应会计科目的金额，从而融入预算体系。
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（4）事项化预算目标中的核心“预算事项”本质上就是企业员工日常做的事情，与员工的习惯思维相同，易于理解。业务人员通过预算事项来编制预算时，可以很方便地思考为了达成其责任范围的目标，自己需要在来年做哪些具体事项，同时预计这些事项将会消耗的资源。在这个思考和确定的过程中，业务人员需要与其上级协商确定，大大地提高了员工在预算中的参与度，这反过来也促进了员工严格执行预算。事项对资源的消耗转换为科目金额和最终的财务报表，使财务部门在公司当前和来年能获取的资源框架内，考察这些事项对资源消耗的合理性，乃至事项本身的合理性。
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