1704189350
(5)需定期、不定期报告的事项。
1704189351
1704189352
(6)需其他部门(岗位)配合的事项,或需配合其他部门(岗位)的协作事项。
1704189353
1704189354
(7)需审批的事项。
1704189355
1704189356
七类事项法更适用于执行层面的预算责任中心/岗位确定预算事项时采用,属于枚举式确定预算事项的方法。同时,对于预算管理推行初期的企业来说,使用七类事项法会更加容易判断哪些事项应列入全面预算。北京农投的全面预算管理2.0中,确定部门级和岗位级的预算目标时,重点使用这种七类事项法。
1704189357
1704189358
要特别提出的是,一旦确认为预算事项就意味着该事项的重要性,也就意味着不是所有的工作、所有事情都要列入全面预算,比如说会计岗位的日常记账、出纳岗位的装订凭证、前台岗位的日常接待,这都不属于预算事项,无须进入预算管理中。
1704189359
1704189360
1704189361
1704189362
1704189364
全面预算管理2.0:解开管理者8大难题的钥匙 4.4.4 事项化的预算目标与作业预算
1704189365
1704189366
预算可分为科目预算(Account based budgeting)和作业预算(Activity based budgeting)两类,而事项化的预算目标更类似于作业预算,但又不同于作业预算。
1704189367
1704189368
作业预算的编制逻辑是首先确定下一年的业务水平目标,如销量水平、产量水平;随后确定为了达成业务水平目标,相关部门需要完成的作业或者活动的数量和水平,以及这些作业可能引发的资源消耗;然后,根据资源消耗的频次和单位消耗率,确定相关预算科目的金额,从而最终形成预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。与作业预算相比,事项化全面预算有以下四点不同:
1704189369
1704189370
(1)事项化预算目标中的“预算事项”比“作业”更为宽泛。事项不仅包括与产、供、销业务密切相关的“作业”,而且包括了行政部门、管理部门和其他后勤部门的工作任务,使得企业包括业务部门、行政部门、管理部门和后勤保障部门在内的所有部门及其人员都能在其预算系统的计划下依照预算目标中的事项来完成工作,进而达成目标。而且,在北京农投的全面预算管理2.0系统中,事项化的预算目标最后要转化为行动方案,因而在某种程度上,“预算事项”也可以涵盖目标管理中的“行动”或“措施”。
1704189371
1704189372
(2)事项化预算目标中的“预算事项”与会计科目之间存在紧密的钩稽关系。在全面预算管理2.0中,有些预算事项与会计科目是一对一的关系。例如,为“活跃现货交易平台,扩大业务范围”而下达的“拓展交易会员数量”这个事项经过分解后,可能会形成若干要付诸行动的事项,其中一个事项可能是“拜访潜在交易会员”,对应的就会发生交通费预算。有些预算事项与会计科目是一对多的关系。例如,同样是上面的预算目标,经分解后其中一个事项可能是“举办招募交易会员的新闻发布会”,这时就会发生诸如招待费、会议费、宣传费等多项预算。预算事项与会计科目之间的对应关系,有利于预算执行过程的追踪、分析与控制。
1704189373
1704189374
(3)事项化预算目标中的“目标”不局限于收入、利润、投资回报等财务目标和指标,还包括类似市场占有率、流程效率以及员工满意度等量化和非量化的目标,甚至是与财务指标没有明显因果关系但又很重要的目标,比如行政接待、党团活动和工会活动等方面的目标。这些涵盖宽广的“目标”通过预算事项,转换为资源的消耗和对应会计科目的金额,从而融入预算体系。
1704189375
1704189376
(4)事项化预算目标中的核心“预算事项”本质上就是企业员工日常做的事情,与员工的习惯思维相同,易于理解。业务人员通过预算事项来编制预算时,可以很方便地思考为了达成其责任范围的目标,自己需要在来年做哪些具体事项,同时预计这些事项将会消耗的资源。在这个思考和确定的过程中,业务人员需要与其上级协商确定,大大地提高了员工在预算中的参与度,这反过来也促进了员工严格执行预算。事项对资源的消耗转换为科目金额和最终的财务报表,使财务部门在公司当前和来年能获取的资源框架内,考察这些事项对资源消耗的合理性,乃至事项本身的合理性。
1704189377
1704189378
1704189379
1704189380
1704189382
全面预算管理2.0:解开管理者8大难题的钥匙 4.4.5 制定预算目标时的三个期望
1704189383
1704189384
预算目标的制定要考虑股东、董事会和经营层的期望,这三个层级也代表了公司治理架构中的“游戏规则”。
1704189385
1704189386
1.股东期望
1704189387
1704189388
股东对公司目标的期望是预算目标的“底线”。股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。通常,股东期望从被投资企业中所分得的收益总是大于债权等固定收益,这就是股东之所以成为股东的理由,是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则,它构成了企业预算目标的“底线”,直接体现为预算目标的最低要求,可称之为基础预算目标。
1704189389
1704189390
股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注,主要借助于两种机制:
1704189391
1704189392
第一,外部市场机制。也就是说,股东通过市场反应的手段来表达对预算目标的肯定或否定。合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化,投资者看涨公司价值,积极买入公司股票,公司的股价上升;不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应,投资者看跌公司价值,卖出公司股票,公司股价下跌。市场机制给予了股东用脚投票的机制来鼓励积极进取的公司管理者,惩罚不思进取的管理者。
1704189393
1704189394
第二,董事会机制。这是一种内部治理机制。在外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。股东可以通过董事会以用手投票的机制来批准积极进取的预算目标,否决不思进取的预算目标。
1704189395
1704189396
2.董事会期望
1704189397
1704189398
股东的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中的情况下,股东期望也就是董事会期望。如果说股东的期望是基础预算目标,那么董事会的期望则直接表现为考虑战略导向后对基础预算目标的调整。在进行战略导向的目标调整时,所要重点考虑的因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等。北京农投在进行战略导向的目标调整时,具体考虑了以下因素:
1704189399
[
上一页 ]
[ :1.70418935e+09 ]
[
下一页 ]