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（4）事项化预算目标中的核心“预算事项”本质上就是企业员工日常做的事情，与员工的习惯思维相同，易于理解。业务人员通过预算事项来编制预算时，可以很方便地思考为了达成其责任范围的目标，自己需要在来年做哪些具体事项，同时预计这些事项将会消耗的资源。在这个思考和确定的过程中，业务人员需要与其上级协商确定，大大地提高了员工在预算中的参与度，这反过来也促进了员工严格执行预算。事项对资源的消耗转换为科目金额和最终的财务报表，使财务部门在公司当前和来年能获取的资源框架内，考察这些事项对资源消耗的合理性，乃至事项本身的合理性。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.4.5 制定预算目标时的三个期望
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预算目标的制定要考虑股东、董事会和经营层的期望，这三个层级也代表了公司治理架构中的“游戏规则”。
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1.股东期望
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股东对公司目标的期望是预算目标的“底线”。股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。通常，股东期望从被投资企业中所分得的收益总是大于债权等固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业预算目标的“底线”，直接体现为预算目标的最低要求，可称之为基础预算目标。
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股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：
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第一，外部市场机制。也就是说，股东通过市场反应的手段来表达对预算目标的肯定或否定。合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化，投资者看涨公司价值，积极买入公司股票，公司的股价上升；不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应，投资者看跌公司价值，卖出公司股票，公司股价下跌。市场机制给予了股东用脚投票的机制来鼓励积极进取的公司管理者，惩罚不思进取的管理者。
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第二，董事会机制。这是一种内部治理机制。在外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。股东可以通过董事会以用手投票的机制来批准积极进取的预算目标，否决不思进取的预算目标。
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2.董事会期望
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股东的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中的情况下，股东期望也就是董事会期望。如果说股东的期望是基础预算目标，那么董事会的期望则直接表现为考虑战略导向后对基础预算目标的调整。在进行战略导向的目标调整时，所要重点考虑的因素包括：所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等。北京农投在进行战略导向的目标调整时，具体考虑了以下因素：
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第一，市场结构方面。我们当前的市场结构是否合理？我们应该重点发展哪些市场？我们是否应该开发新的市场？
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第二，客户结构方面。我们当前的客户结构是否合理？我们应该重点发展哪些老客户，开发哪些新客户？我们将为新老客户提供哪些新的更加优质的服务？
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第三，商品或业务结构方面。我们当前的商品或业务结构是否合理？我们应该侧重于哪些商品或业务？我们是否应该整合某些商品或业务？我们是否应该开发新的商品或业务？
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董事会是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达。因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。
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3.经营层期望
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经营层在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言，它涉及公司战略问题，具体分为两种情形：
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第一，董事会与经营层对公司未来发展方向把握一致，它们之间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进，而总经理则可能过于保守。
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第二，董事会与经营层对公司未来发展方向意见不一，总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场做出的预期。对于各种可利用资源而言，总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源，包括财务与非财务资源两部分。其中，财务资源最为根本，它涉及筹资与投资权限问题，还涉及对现有财务资源的可用性估计问题；对于非财务资源，它主要涉及人力配置与调动等。因此，在委托代理的框架下，总经理的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。
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通过经营期内连续的预算编制，让经营者的管理更加有序，形成系统化的企业知识积累，调动全员的积极性，解放管理者，让预算管理成为解决管理中存在的瓶颈问题的钥匙。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.5 预算目标的分解
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目标的分解是预算管理的关键。目标分解不能简单理解为把一个整体拆分为若干份，而应是为完成上一级目标要安排的若干项具体工作。
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