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表4-7 总部对子公司的投资结构与投资比例
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从投资结构看，这三个子公司都由总部直接控股。假定总部依据资本市场的平均状况要求的资本报酬率为15%，且总部的收益全部来自于对子公司的投资收益，公司的实际所得税率为20%（考虑双重征税后的实际税负），那么其预算目标的规划如下：
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股东期望对其税后净利要求：40000×15%=6000（万元）
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税前利润规划：6000/（1-20%）=7500（万元）
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总部对子公司的总收益要求：7500×100%=7500（万元）
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要求A、B、C三个子公司各自对总部回报的税后收益目标为：
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A：10000/30000×7500=2500（万元）
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B：15000/30000×7500=3750（万元）
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C：5000/30000×7500=1250（万元）
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其对应的税后资本报酬率均为25%，该比率即为子公司的预算目标。假定其他少数权益股东与大股东具有同等的收益期望，则三个子公司各自的税后目标利润额为：
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A：2500/80%=3125（万元）
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B：3750/100%=3750（万元）
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C：1250/60%=2085（万元）
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应该注意的是，资产或资本是确定与分解预算目标的重要标准，但并非唯一标准。预算目标确定尤其是分解时还必须考虑各分部或分公司间客观存在的差异，并据以对目标进行相应调整。
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上述技术手段可以成为预算目标确定和分解的方法或依据，但需要注意：费用、成本指标不能作为预算目标进行下达，只可以把它们作为控制标准进行下达，而真正的成本、费用需要在为达成预算目标而需要的资源消耗中提出，并最终成为预算目标得以实现的充分保障。
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（3）预算目标分解中的非财务资源问题。
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预算目标分解时还应考虑非财务资源问题。在分解预算目标时，我们一直强调用财务资源（如总资产或净资产）来确定利润目标的分解依据。但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，譬如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况以及被其占有的特许经营权等特有资源。在这种情况下，必须对利润目标分解依据进行再调整。
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可行的做法是将财务资源的分解依据的权数设定为小于100%（比如60%），将非财务资源占用权重设定为另一权重（比如40%），然后对非财务资源的占用分解进行量化处理。具体如图4-5所示。
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图4-5 非财务资源的分解依据
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187739]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.6 将预算目标转化为行动方案