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表4-11 为步骤配置的资源
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要注意到，这个资源中明确提到需要一名信息技术部的高级经理，信息技术部高级经理是其他部门的员工。因此，这项资源对于风险控制部来说就是一项需提前计划的人力资源，而4～5月份的1个月时间则是时间资源。对于信息技术部来说，这是其他部门为了完成预算目标的必要步骤所提出的协同需求，那么信息技术部必须接受并及时提供支持。在北京农投，特别编制了“协作事项表”用于收集整理对公司之间、部门之间需要相互协作的事项。
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再比如，北京农投的下属公司承接的一项取得政府补贴的系统级目标，经分解后制定的一个步骤是“与政府相关部门取得联系，并向其汇报需补贴项目的具体情况”。而根据行政关系，这一汇报工作只有北京农投的总经理才能完成，那么“北京农投总经理一个下午的时间”就是完成这项工作的非财务资源。配置方法就是将该非财务资源直接以文字方式描述在“资源”栏中。具体参见表4-12。
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表4-12 为步骤配置的资源
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187746]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.7.3 自动化的财务资源配置
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一个优秀的预算管理系统能够让每一个岗位上的员工都顺利地配置资源，这是预算目标实现全员参与的重中之重。如前所述，非财务资源的配置可以通过文字描述的方式实现，但财务资源的配置必须通过会计语言。
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然而，会计语言有专业的术语和专门的方法，逻辑严密，环环相扣。每个步骤所配置的财务资源最终必须加以汇总并完整地列入财务预算报表。但是，大多数情况下负责编制行动方案的业务人员并不了解会计语言，如果无法解决这个问题，那么必然会出现所有的岗位人员根据预算目标编制步骤之后，岗位人员的编制工作就结束了的后果。而资源配置的任务则转交给财务人员来完成，这就会造成步骤与资源配置不是由同一人完成，不仅可能存在理解偏差，还会增加沟通和协调的成本，更不利于岗位员工工作积极性和主动性的培养，也无法基于行动方案去考核岗位工作人员的实际工作。
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在这种情况下，业务人员和财务人员都只完成了一半的预算编制工作，这不是真正的预算，没有实现全员参与，这样的预算还是财务部门的预算。
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如何才能让每个岗位上的员工都能顺利地配置财务资源，这是困扰北京农投很长时间的难题。让所有人员都熟练掌握会计语言是不经济的，也是不现实的。经过探索和不断实践，北京农投在全面预算管理2.0中提出了解决方案：让业务人员用自己能懂的业务语言编制预算、配置财务资源，通过信息系统在业务语言与会计语言之间建立起一一对应关系，让信息系统自动将业务语言转化成会计语言。
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例如，投资部项目经理的一项工作是收取参股公司的分红500万元，在全面预算管理2.0的信息系统中，他只需要在资源配置中选择“收取参股公司分红”，填写上金额500万元，就完成了财务资源的配置。对参股公司进行管理是该项目经理的岗位职责之一，收取参股公司的分红是其工作内容。因此，“收取参股公司分红”这个资源配置项目就是按他的语言进行描述的，也是他能完全理解的。但其背后的会计语言是如下一条会计分录：
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借：银行存款 500万元
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贷：长期股权投资——损益调整 500万元
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形成的会计结果是资产负债表中货币资金增加500万元，长期股权投资减少500万元；现金流量表中，取得投资收益收到的现金项目增加500万元。这些会计结果是由信息系统在后台自动编译完成的。全面预算管理2.0的信息系统自动将业务语言翻译成了会计语言，并运算出正确的会计结果。
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每个岗位、每个部门、每个公司乃至整个集团都是一个预算会计主体，通过全面预算管理2.0的信息系统可以使每级责任主体在编制行动方案的步骤并为之配置资源的过程中，实现各层级预计财务报表的实时更新，在每一层级实时看到财务资源配置后形成的预计财务状况、经营成果和现金流量表。
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例如，北京农投下属甲公司投资部与办公室的财务资源配置如表4-13所示。
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表4-13 财务资源配置
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随着财务资源的配置，A、B两个岗位及投资部这三个责任主体会实时看到如下预算财务数据的变动，见表4-14。
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表4-14 预算财务数据变动 （单位：百万元）
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