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第三步，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
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第四步，审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
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第五步，下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
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在具体运用这一规范意见时，应该注意以下两个问题：①上下结合模式仅仅是模式之一，不同的企业文化和管理模式适用于不同的程序；②从预算的刚性考虑，企业一般应该在年底以前把预算分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行。
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无论采用何种预算编制程序，预算的编制过程均包含着预算指标上下沟通或上传下达，这就意味着博弈或讨价还价。为了减少此过程的低效或无效成本，不应将预算编制的重点放在指标数值的高低上，而应放在指标背后对应的事情上，正如北京农投在全面预算管理2.0中预算逻辑所体现的——重点工作、预算事项和行动方案。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.11 预算下达
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全面预算管理2.0是全员上下若干次沟通测算的结果，是共同劳动的结晶。预算的结果不仅是确定目标、选择实现方法与途径、控制关键节点，更重要的是每一位员工在这盘棋上都有明确的位置和功能。这样的预算一经批准执行，将会各司其职、协调运转。
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—the author’s words—
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.11.1 预算的提交与审批
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各岗位在完成资源配置后，岗位上的预算编制工作基本完成，下一步需要将编制的预算提交给部门审批，部门审批完所有岗位的预算后，再提交到公司审批，公司审批完所有部门的预算后，再提交到股东审批。这一级级将预算提交到上级审批的过程就是预算提交。
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预算提交有两个要求，一个要求是由下向上逐级提交，不得越级向上提交；另一个要求是本级向上级提交预算时，需要将上级提交到本级的预算一并向上提交，最终所有的预算都需提交到股东层级。
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下级预算提交到本级，本级需要对下级提交的预算进行审核、批准，这个过程就是预算审批。预算审批是预算编制过程中一个不可缺少的必要程序，其起到的主要作用一是上级对下级预算编制的确认，二是在本级层面对下级预算目标可行性的评估与预算目标耗费资源的平衡。这里需要注意的一点是，在预算获得股东最终审批之前，各层级的审批均为本级层面的预审批，只是在本级层面上同意了下级编制的预算，最终结果应以股东审批为准。
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预算审批的要求有两个，一是审批应逐级由下向上进行，不得越级审批；二是每一个层级的审批都需有一个明确的审批责任人，或是审批责任机构来完成审批，该审批责任人或审批责任机构应起到实际的审批作用，切实做到对下级预算的审核、评估、确认。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 4.11.2 预算目标的下达
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编制完的预算经过股东的最终审批后，下一步就是预算下达，预算下达是预算编制与预算执行之间的连接节点，预算经下达之后，方可正式执行。预算下达可以采用会议的形式进行，采用这种形式的，以会议决议作为预算下达的载体。也可采用签署考核责任书的形式进行，采用这种形式的，以签署过的考核责任书作为预算下达的载体。
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预算目标分四个层级，其中前三个层级即系统级、公司级和部门级的目标在确定之后都需要下达。目标下达就是将上级确定的目标逐级传达到下级，直至岗位的过程。需要下达的目标有两个来源：一个来源是上级下达到本级的目标，此类目标由本级接到之后，如需分解，则在本级进行分解，将分解后的目标下达到下级，如不需要分解，则经由本级直接下达到下级；另一个来源是本级确定的目标，此类目标由本级直接下达到下级。
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北京农投的预算目标下达有两个要求：一是要逐级下达，不可越级。例如，系统级的目标必须先下达到公司，再由公司下达到部门，不能由股东直接下达到部门。二是所有目标必须都要下达至岗位。因为岗位是最终执行预算的人，公司的所有经营意图和预算目标都依赖于每个岗位上的员工的积极努力，因此不能出现预算目标停留在中间级别，未能最终下达到岗位的情况。
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