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（4）总经理组织预算执行，审批年度累计调整超过2%但不高于5%的季度细化预算，审批预算内且与收入比例在预算比例5%以内的费用支付申请。
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（5）财务总监的职责：预算审核，预算执行情况分析，审批年度累计调整不超过2%的季度细化预算。
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在此需要进一步强调的是关于预算控制的分配问题，它涉及预算控制主体的权责界定。在公司内部除了要发挥股东大会、董事会、预算管理委员会、财务部等作用外，还要特别重视监事会、审计委员会、内审部等在预算执行监督中的作用。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187766]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.1.2 预算执行的授权制度
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在回答了控制什么以及为什么控制之后，紧接着要回答的是谁来控制。在全面预算管理2.0中，预算控制的基本原则是全员控制，靠少数部门或少数人员是无法有效实施控制的。控制的真谛在于授权，并不是权力收得越高越好，其实是控制越下沉越有利。
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授权控制是指在某项事情发生之前，按照既定的程序，对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生而进行的控制。包括：
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（1）企业所有人员，不经合法授权，不能行权。
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（2）企业所有业务，不经授权，不能执行。
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（3）企业所有业务，一经授权，必须予以执行。
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授权控制是一种事前控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。预算控制作为重要的内部控制方式，事前设定授权事项、权限和金额是非常必要的。图5-2说明了预算授权管理的基本思想。
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图5-2 预算授权
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预算授权又可以进一步分为预算内授权和预算外授权。
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1.预算内授权
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预算内授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权。具体运用中，预算内授权往往可以通过设置预算执行审批权限一览表（见表5-1）将其具体化、制度化。
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2.预算外授权
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预算外授权是指对非经常经济行为进行专门研究而做出的授权。与预算内授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品、预算外事项、超过规定金额的重大合同、资本性支出、超预算规模占用资金和融资、超预算费用支出等，都是特别授权的事例。
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表5-1 ××股份公司预算执行审批权限一览表（单位：元）
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××集团《预算外资金支出授权管理办法》
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预算外资金支出是指未列入集团公司年度预算的各项资金支出，包括预算外固定资产投资、股权投资、长期债权投资、管理费支出、捐赠赞助等。集团公司对预算外资金支出实施从严控制，依据支出项目的金额实行分级审批管理。集团公司预算外资金支出由总会计师归口核准。
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集团公司分级授权审批的额度划分如下：（一）单笔资金支出金额不超过50万元的，由业务部门提出资金支出的书面申请，报集团公司分管业务副总经理审查签批后，由总会计师归口核准。（二）单笔资金支出金额在50万元以上，不超过200万元的，由业务部门提出资金支出的书面申请，报集团公司分管业务副总经理审查签批后，由总会计师归口核准，并报总经理批准。（三）单笔资金支出金额在200万元以上的，由业务部门提出资金支出书面申请，报集团公司分管业务副总经理和总会计师审查后，提交集团公司常务会议研究决定，并形成会议纪要。（四）集团公司总部各部门无权审批预算外资金支出。
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