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在回答了控制什么以及为什么控制之后，紧接着要回答的是谁来控制。在全面预算管理2.0中，预算控制的基本原则是全员控制，靠少数部门或少数人员是无法有效实施控制的。控制的真谛在于授权，并不是权力收得越高越好，其实是控制越下沉越有利。
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授权控制是指在某项事情发生之前，按照既定的程序，对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生而进行的控制。包括：
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（1）企业所有人员，不经合法授权，不能行权。
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（2）企业所有业务，不经授权，不能执行。
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（3）企业所有业务，一经授权，必须予以执行。
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授权控制是一种事前控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。预算控制作为重要的内部控制方式，事前设定授权事项、权限和金额是非常必要的。图5-2说明了预算授权管理的基本思想。
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图5-2 预算授权
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预算授权又可以进一步分为预算内授权和预算外授权。
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1.预算内授权
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预算内授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权。具体运用中，预算内授权往往可以通过设置预算执行审批权限一览表（见表5-1）将其具体化、制度化。
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2.预算外授权
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预算外授权是指对非经常经济行为进行专门研究而做出的授权。与预算内授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品、预算外事项、超过规定金额的重大合同、资本性支出、超预算规模占用资金和融资、超预算费用支出等，都是特别授权的事例。
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表5-1 ××股份公司预算执行审批权限一览表（单位：元）
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××集团《预算外资金支出授权管理办法》
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预算外资金支出是指未列入集团公司年度预算的各项资金支出，包括预算外固定资产投资、股权投资、长期债权投资、管理费支出、捐赠赞助等。集团公司对预算外资金支出实施从严控制，依据支出项目的金额实行分级审批管理。集团公司预算外资金支出由总会计师归口核准。
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集团公司分级授权审批的额度划分如下：（一）单笔资金支出金额不超过50万元的，由业务部门提出资金支出的书面申请，报集团公司分管业务副总经理审查签批后，由总会计师归口核准。（二）单笔资金支出金额在50万元以上，不超过200万元的，由业务部门提出资金支出的书面申请，报集团公司分管业务副总经理审查签批后，由总会计师归口核准，并报总经理批准。（三）单笔资金支出金额在200万元以上的，由业务部门提出资金支出书面申请，报集团公司分管业务副总经理和总会计师审查后，提交集团公司常务会议研究决定，并形成会议纪要。（四）集团公司总部各部门无权审批预算外资金支出。
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预算外资金支出必须按以下程序办理：（一）各有关部门和单位向集团公司业务分管副总经理提交资金支付申请报告，写明资金支付的用途、理由、金额和支付方式等。（二）对不同金额的资金支出按照上述规定办理审批。（三）财务资产部按规定对已批准资金支付申请的批准程序、相关单证及支付方式等进行复核。复核无误后，依据预算外事项的进展情况和重要程度，实行分次或一次性拨款。属于预算外固定资产投资及对外长期投资的，由规划计划部根据有效批件调整投资计划，财务资产部根据调整后的投资计划编制月度拨款计划，经财务部门负责人审查后拨款。
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预算外资金支出的后续管理。财务资产部办理完预算外资金支出的拨付手续后，要对审批的资金用途、金额、使用单位及部门、拨付日期、签批领导等内容予以备案，建立台账，并按月将预算外资金支出的审批情况向总经理报告。年终，财务资产部在汇报财务决算情况时，要专题汇报全年预算外资金的支出情况。所有预算外资金支出，要有集团公司领导的书面批示或集团公司常务会议纪要，并以此作为资金支付的依据和会计凭证的附件。
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无论是预算内授权还是预算外授权，预算授权制度条款都必须具备定性清楚、定量适宜、协调一致、时间明确、表达简捷、便于操作等特征，不宜出现“一般情况下”“大概”“基本上”等字样，以免引起争议，进而影响实际执行。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187767]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.2 结构化的预算调整
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