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预算考评虽然应该对企业进行全方位的考核，但这并不意味着所有的预算内容都是企业的考核重点。企业预算指标是权变的，可以通过指标权重的变化来调和两者间的关系。决定权重的因素主要取决于企业所处的生命周期阶段和相应的经营战略取向。战略不同，企业业绩影响因素及其重要性也不相同，因此，预算考评中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重必须随战略的变动而调整。
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从生命周期阶段性和经营战略的角度来看，企业经营战略分为构造战略、持有战略和收益战略：①构造战略主要用于企业或产品的成长阶段，这一阶段的关键问题是要最大限度地创造需求，并抢占市场份额，短期利润目标处于次要地位。在这种战略下，预算指标以突出规模这一核心指标为重点，权变地考虑对未来产品盈利性的要求（如阶段性产品成本降低目标）。②收益战略主要用于成熟和衰退阶段的企业或产品，其目标是最大限度获取回报。为了获得回报，必须发挥业已形成的规模优势（规模效益）来打价格战，而价格战的制胜法宝则是产品低成本。因此，在企业执行收益战略时，以利润为预算核心指标并辅之以成本费用指标是较为适宜的。③持有战略是构造战略和收益战略的中间状态，处于这一状态的企业，其战略目标应是规模和利润兼顾，核心目标可以是规模，可以是利润，但核心目标本身在预算执行与考评中所占的权重应相对降低。表6-1提供了这一做法的基本模式。
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表6-1 预算考评指标的权重设置
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（2）组织结构相匹配原则。
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业绩评价本身是主观的行为，指标权重的设置更是如此，到底应赋予所选指标多大权重，事实上并无统一标准。除了战略牵引原则，权重设置的另一个考虑因素是组织结构。不同预算责任单位经营事项的决策范围、影响能力及可控性等权责特征是不相同的，应该据此分别设定不同预算考核指标的权重。同时，权重设置要体现对组织不同层级进行考核的差异性。比如，在由众多法人企业构成的企业联合组织的集团中，其组织结构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓多级分层分口的控制系统：从纵向看，其结构层次在整个集团中可以是“集团董事会”—“CEO团队”—“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”—“各分厂/车间等其他成员单位”，对处于集团较高层次的单元进行考核时，应该重视直接体现公司价值创造的效率类财务指标（如资产盈利效率、现金获利能力等），对其设置较高的权重，而对处于集团较低层次的单元进行考核时，应该重视实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的运营类指标（如营业额、管理费用、分销网点数量、市场份额等），对其设置较高的权重；从横向看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行管理和控制，因此，其应对各自的绩效指标完成情况负责。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187786]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.2.2 考评标准
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业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。业绩评价标准具有规划、控制、考核等功能，评价标准的选择取决于评价的目的。北京农投在确定企业经济效益评价标准时，从全局利益出发，力求有充分的科学根据。企业业绩评价系统中常用的标准通常有以下五种。
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1.预算标准
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预算标准，也称计划（目标）标准，是指本企业根据自身经营条件或经营状况制定的预算标准。利用预算标准，企业内部分析可以考核评价企业各级、各部门的经营业绩，但是，在制定预算标准时，我们会受到对客观事物认识过程的限制或者人为因素的影响，有时未能对可以利用的一些有利因素做出估计和预测，以致在评价中失去客观依据。因此，在经济分析时必须检查预算标准的质量，对那些脱离实际的预算标准，在分析过程中应加以调整。
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2.历史标准
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历史标准是指以企业过去某一时间的实际业绩或几个时期的平均值（前三年平均）为标准。根据历史标准，企业可以查明被评价对象的经营业绩相比过去是有所改善还是正在恶化。如果现在比过去情况有所改变，则应根据已发生的变化来调整过去的历史标准，以便正确地进行比较。采用历史标准具有较强的可比性，其不足之处在于，历史标准只能说明被评估企业或部门自身的发展变化，当外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能做出全面评价的。
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在操作上，可以采用的持续改善法（continuous improvement），其基本含义是，企业要在战略目标及年度预算目标确定中，把改善现实业绩作为基础。如企业现在的市场占有率为10%，未来几年要求每年增加1%；企业产品销售成本率50%，要求未来几年中该比率每年下降2%等。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，它考虑了环境变化等因素的影响；更为重要的是，持续改善法是建立在没有外部市场标杆，而只有内部标杆的基础上的。尽管其业绩改善评价标准具有一定的随意性，但它同样必须考虑外部市场环境变化、竞争对手能力的相对变化等因素的影响。
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3.行业标准或竞争对手标准标杆法（benchmarking）
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该方法指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平设定，是业绩评估中广泛采用的标准。有些行业为了能够正确进行比较，按企业规模和经营条件设立不同类型企业的标准作为评价的依据。尽管企业的情况不完全相同，但借助这些标准作为比较的基础，对评价企业在同行业中的地位和水平还是有一定参考价值的。
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比如，有的企业强调利润导向，并采用净资产收益率（ROE）作为公司预算核心指标，在这种情况下应当如何确定ROE的预算值？标杆法认为，企业应当用全球、全行业的眼光来衡量公司未来，将行业平均ROE指标（或者行业排名前10位的公司业绩的平均ROE）作为自身努力的标杆。假定行业平均ROE=12%，而公司目前的ROE=8%，公司战略要求在未来3～5年内达到行业平均或行业领先，则未来3～5年即成为战略规划期，其战略目标即为通过自身努力来消除公司与行业平均值的差距（4%），并表现在年度预算目标上——每年提高××ROE值（如每年提高1%），来逼近这一战略目标，消除与行业间的差距。
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4.经验标准
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它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的。例如，流动比率的经验标准为2∶1；速动比率的经验标准是1∶1等。有一些观点认为这些标准是人们公认的标准，不论哪一个企业、哪一个时期都是适用的。其实，经验标准只是对一般情况而言，并不是适用于一切领域或任何情况的绝对标准。
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5.创新性持续改进法
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除非公司未来在某些方面，如技术、市场、产品、服务、人力、管理结构与管理效率等方面具有重大转变和创新，否则公司战略目标仍然以标杆法或持续改进法为基础。考虑创新因素对公司的重大影响（如公司通过技术革新，发明一种能大大节约成本的关键技术，从而大大降低各相关成本；或者某种产品的生产工艺和流程取得显著改善，从而显著提高生产效率），公司战略目标确定具有一定的或然性，在目标上可能具有跳跃性。
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以上五种标准均各有利弊，预算标准是最具适用性的，但是预算的客观公正是标准确定的前提。在全面预算管理2.0中，综合利用各种标准，从不同角度对企业经营成果进行考核，以保证对经营业绩做出公正合理、准确可信的评价。在现实情况下，预算考评往往是将预算目标的实现与否作为自身业绩评价的标准，鉴于竞争对手以及环境变化对企业影响的日益增大，企业往往不再使用单一、固化的标准进行预算考评。另外，标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。一般来说，当评价对象为管理者时，可采用年度预算标准；而评价对象为企业时，最好采用资本预算标准和竞争对手标准。为全面发挥业绩评价系统的功能，企业也可在同一系统中同时使用这三类不同的标准。
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