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除非公司未来在某些方面，如技术、市场、产品、服务、人力、管理结构与管理效率等方面具有重大转变和创新，否则公司战略目标仍然以标杆法或持续改进法为基础。考虑创新因素对公司的重大影响（如公司通过技术革新，发明一种能大大节约成本的关键技术，从而大大降低各相关成本；或者某种产品的生产工艺和流程取得显著改善，从而显著提高生产效率），公司战略目标确定具有一定的或然性，在目标上可能具有跳跃性。
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以上五种标准均各有利弊，预算标准是最具适用性的，但是预算的客观公正是标准确定的前提。在全面预算管理2.0中，综合利用各种标准，从不同角度对企业经营成果进行考核，以保证对经营业绩做出公正合理、准确可信的评价。在现实情况下，预算考评往往是将预算目标的实现与否作为自身业绩评价的标准，鉴于竞争对手以及环境变化对企业影响的日益增大，企业往往不再使用单一、固化的标准进行预算考评。另外，标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。一般来说，当评价对象为管理者时，可采用年度预算标准；而评价对象为企业时，最好采用资本预算标准和竞争对手标准。为全面发挥业绩评价系统的功能，企业也可在同一系统中同时使用这三类不同的标准。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.3 业绩合同与预算考评
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用预算执行的结果作为考核的主要依据，有效地避免了领导的主观臆断，也有效地抑制了帮派体系对考核结果的左右和控制。
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—the author’s words—
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.3.1 业绩合同：预算目标的契约化
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业绩合同是企业内部各层级与上级之间就应实现的工作目标达成的内部合同，它一般以预算目标为基础，明确了企业中各层级的关键业绩指标或工作目标。企业董事会和经营层、经营层与各责任中心、各责任中心与基础业务单元之间都会存在业绩合同。以预算为基础的业绩合同体系是保证企业战略实施、目标顺利完成的关键之一，也是预算目标得以用公司内部“法律”的形式加以确定的最后一环。
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在企业管理中，采用业绩合同的方式具有如下重要意义：
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（1）使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上。
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（2）保证在全公司制定上下一致的目标。
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（3）根据关键业绩指标设定可行的高目标。
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（4）在全公司创造价值至上的企业文化并保证指标和考核的严肃性。
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（5）在企业内部实现层层控制。每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况，也有权跨级了解下属部门或单位的业绩指标，由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门或单位负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护。
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从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面作用：
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第一，激励集体业绩。业绩合同明确了企业中每个部门如何创造价值，实现企业内部资源的合理分配，将资源集中于最具潜力的业务，提高企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。
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第二，明确个人责任。业绩合同中包含了明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。
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某公司总裁业绩合同见表6-2。该公司通过业绩合同的形式将预算考评指标、预算考评结果与薪酬中的奖励计划挂起钩来。
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表6-2 某公司总裁业绩合同
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该公司业绩合同中主指标即预算考评指标，根据该公司目前的战略，业绩合同中突出了财务预算目标（财务类KPI）的重要性，其权重为80%。该公司总裁业绩评价（以预算考评为主要构成）方法如图6-1所示。
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