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（5）在企业内部实现层层控制。每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况，也有权跨级了解下属部门或单位的业绩指标，由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门或单位负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护。
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从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面作用：
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第一，激励集体业绩。业绩合同明确了企业中每个部门如何创造价值，实现企业内部资源的合理分配，将资源集中于最具潜力的业务，提高企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。
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第二，明确个人责任。业绩合同中包含了明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。
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某公司总裁业绩合同见表6-2。该公司通过业绩合同的形式将预算考评指标、预算考评结果与薪酬中的奖励计划挂起钩来。
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表6-2 某公司总裁业绩合同
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该公司业绩合同中主指标即预算考评指标，根据该公司目前的战略，业绩合同中突出了财务预算目标（财务类KPI）的重要性，其权重为80%。该公司总裁业绩评价（以预算考评为主要构成）方法如图6-1所示。
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图6-1 基于薪酬激励的总裁业绩评价方法
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某公司总裁考评计分方法见表6-3。
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表6-3 某公司总裁考评计分方法
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187789]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.3.2 预算管理过程本身的考核问题
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在预算管理工作开展初期，为了严肃预算管理工作，可以将其管理过程本身的一些情况纳入考核范围。
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比如某公司预算管理工作的考核办法为：①对预算编制的考核。第一，编制及时性考核。如不能按时报出预算，每误一天扣责任部门3分，或扣奖金100元。第二，编报准确性考核。预算数与实际执行数误差在10%以内，每份预算加5分，否则扣10～20分。②对预算执行的考核。对管理费用中办公费、业务招待费、用车费按节约与超支进行全额奖惩，对其他管理费用按15%～30%比率进行奖惩。③对预算调整的考核。对不按规定程序调整预算，每笔扣500元。④对预算执行情况分析的考核。预算分析附分析说明，加分；提出有效的改进建议，加分。
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在预算考评中人们常遇到的一个问题是，如何将预算考评结果与奖励机制对接？奖励预算业绩的标准到底是什么？是预算差异（实际完成数-预算目标数）越小越好，还是有利的预算差异（实际利润完成数-预算利润目标数）越大越好？
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很多人认为超额完成预算越多说明业绩越好，实际上这里存在两个负面因素：
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（1）预算目标是依据战略规划，按照战略进程确定的，一个年度超额完成预算过多有可能会影响以后年度的战略推进。例如，过度的规模扩张可能会造成企业资源紧张，现金拮据；过度追求收益率的提高可能会使管理者行为短期化，放弃研发、广告等具有长期收益潜力的支出等。这些都会给企业未来年度的战略执行带来负面影响。
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（2）超额完成预算多的另一个可能是预算编制不够准确，预算单位可能在预算编制中留下了较大的“预算余宽”，因此，鼓励超额完成预算的另一负面影响是刺激“预算余宽”行为。还有一些人认为应该用预算的接近程度来评价业绩，但预算永远无法准确地预测到环境所有的变化，固守预算目标又明显地会抑制业绩的持续改进，预算单位有可能会由于担心过多的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步提高绩效的机会。
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