1704190923
表6-2 某公司总裁业绩合同
1704190924
1704190925
1704190926
1704190927
1704190928
该公司业绩合同中主指标即预算考评指标，根据该公司目前的战略，业绩合同中突出了财务预算目标（财务类KPI）的重要性，其权重为80%。该公司总裁业绩评价（以预算考评为主要构成）方法如图6-1所示。
1704190929
1704190930
1704190931
1704190932
1704190933
图6-1 基于薪酬激励的总裁业绩评价方法
1704190934
1704190935
某公司总裁考评计分方法见表6-3。
1704190936
1704190937
表6-3 某公司总裁考评计分方法
1704190938
1704190939
1704190940
1704190941
1704190942
1704190943
1704190944
1704190945
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187789]
1704190946
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.3.2 预算管理过程本身的考核问题
1704190947
1704190948
在预算管理工作开展初期，为了严肃预算管理工作，可以将其管理过程本身的一些情况纳入考核范围。
1704190949
1704190950
比如某公司预算管理工作的考核办法为：①对预算编制的考核。第一，编制及时性考核。如不能按时报出预算，每误一天扣责任部门3分，或扣奖金100元。第二，编报准确性考核。预算数与实际执行数误差在10%以内，每份预算加5分，否则扣10～20分。②对预算执行的考核。对管理费用中办公费、业务招待费、用车费按节约与超支进行全额奖惩，对其他管理费用按15%～30%比率进行奖惩。③对预算调整的考核。对不按规定程序调整预算，每笔扣500元。④对预算执行情况分析的考核。预算分析附分析说明，加分；提出有效的改进建议，加分。
1704190951
1704190952
在预算考评中人们常遇到的一个问题是，如何将预算考评结果与奖励机制对接？奖励预算业绩的标准到底是什么？是预算差异（实际完成数-预算目标数）越小越好，还是有利的预算差异（实际利润完成数-预算利润目标数）越大越好？
1704190953
1704190954
很多人认为超额完成预算越多说明业绩越好，实际上这里存在两个负面因素：
1704190955
1704190956
（1）预算目标是依据战略规划，按照战略进程确定的，一个年度超额完成预算过多有可能会影响以后年度的战略推进。例如，过度的规模扩张可能会造成企业资源紧张，现金拮据；过度追求收益率的提高可能会使管理者行为短期化，放弃研发、广告等具有长期收益潜力的支出等。这些都会给企业未来年度的战略执行带来负面影响。
1704190957
1704190958
（2）超额完成预算多的另一个可能是预算编制不够准确，预算单位可能在预算编制中留下了较大的“预算余宽”，因此，鼓励超额完成预算的另一负面影响是刺激“预算余宽”行为。还有一些人认为应该用预算的接近程度来评价业绩，但预算永远无法准确地预测到环境所有的变化，固守预算目标又明显地会抑制业绩的持续改进，预算单位有可能会由于担心过多的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步提高绩效的机会。
1704190959
1704190960
1704190961
1704190962
1704190963
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187790]
1704190964
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.4 预算行为及其校正
1704190965
1704190966
当所有权与经营权分离后，管理者与代理人之间就形成了矛盾统一体中的两个方面。由于他们的诉求永远不会完全一致，自然就永远不能完全统一。但正是这种矛盾斗争推动了奖惩制度的不断变化和发展。
1704190967
1704190968
—the author’s words—
1704190969
1704190970
1704190971
1704190972