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虽然这种阶段性的薪酬计划强调了实际业绩和预算目标的一致性，旨在激励预算责任人提供真实预算数据、确定切实可行的预算目标，在一定程度上减少了预算宽余的动机，但未来的不确定性仍然会使人们倾向于相对保守、容易达到的预算目标。更为严重的是，由于事后信息的非对称、代理人行为的非完全监督，这种阶段性的薪酬契约会出现另一种激励失灵，即诱导预算责任人操纵业绩，抑制业绩的持续改进。当预算责任人发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，就会放弃进一步提高绩效的努力，该行为被称为“业绩宽余”，从而使预算契约的激励功能失效。
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预算不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线，削弱了组织持续改进的能力，而这一能力在竞争日趋激烈的环境中是至关重要的。不仅如此，业绩宽余还会引发会计报告中的盈余操纵问题。大量的研究考察了经理人的实际薪酬契约与盈余操纵之间的关系。研究发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标，或按照薪酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。相对于具有可比经营业绩但未设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。与预算宽余一样，业绩宽余所引起的数据操纵行为会破坏企业的诚信文化，使企业信息失真，对企业的价值产生负面影响。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187792]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.4.2 预算行为修正
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1.修正方式之一：修正以预算为基础的报酬计划
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研究发现，预算行为问题虽然是在参与型预算程序中应运而生的，但它并不是参与型预算的必然结果，预算责任人的风险态度及组织的薪酬计划形式、企业使用预算的方式，都更为显著地影响着预算行为问题的程度。因此，修正传统的以预算为基础的薪酬计划成为人们管理行为问题的主要途径之一。
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由于在参与型预算的过程中，预算责任人既能影响预算目标的确定，又能影响实际预算执行结果，所以，有效的以预算为基础的薪酬计划需要同时具备两个功能：第一，在目标确定的过程中，要能够激励预算责任人提供真实、准确的预算信息，制定切实可行的预算目标；第二，在预算执行的过程中，要能够激励预算责任人尽最大努力创造最优业绩，实现业绩的持续改进。按此思路，真实预算导向的薪酬计划是一种颇具影响力的解决方案。真实预算导向的薪酬计划（truth-inducing scheme）是将预算责任人的收入与预算的完成情况及预算的准确度同时正相关，既抑制下级虚报预算的行为，同时也激励责任人努力地完成预算。它是美国学者M.L.Weitzman以苏联中央计划人员在实施计划经济时对下级部门设计并实施的薪酬体系为基础，设计的用于公司预算系统的薪酬计划，该计划用公式表示如下：
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B=B’+b（Y”-Y’）+a（Y-Y”） Y>Y”
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B=B’+b（Y”-Y’）+c（Y-Y”） Y
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其中，B是下级的奖金收入，Y是其实际业绩，Y’和B’分别是由上级最初决定的预算和相应的奖金，Y”是经下级参与后调整的预算目标（也可以视为预算责任人自报数），a、b、c都是奖惩系数，0
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该方法的优越性是通过00，当预算客观准确时，实际业绩超出预算会得到奖励。对于任何给定的实际产出和上级的目标，预算责任人的最高奖金是在经过其调整后的预算目标与实际产出相等时实现的。而当预算目标确定之后，这种方法又激励预算责任人在执行预算时努力提高产出，而不是仅仅局限在预算范围内，预算责任人通过最大化产出来实现自身收益的最大化。因此，真实预算导向的薪酬计划可以有效地抑制预算宽余和业绩宽余行为。
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2.修正方式之二：联合确定基数法
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我国学者胡祖光面对委托人与代理人之间、母子公司之间利润（承包）基数的讨价还价，以及上下博弈过程漫长、信息不对称的现实，提出了一个与预算行为问题相关的解决办法，即联合确定基数法。其基本原理是设计一个充分利用代理人信息的利益机制，代理人为了追求最大利益，能够自动地提出一个与实际能力相符的目标利润，主要根据代理人自报的目标来确定合同利润数（合同基数是委托人要求数与代理人自报数的加权平均）。联合确定基数法的核心内容为：各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，欠收补七，如表6-4所示。只有在代理人报出最真实的目标，自报数与期末实际完成数完全一致时，他所能得到的净收益才是最高的。
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表6-4 联合确定基数法下的代理人净收益计算
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联合确定基数法在我国企业管理实践中也有一定的运用，并取得了较好的实施效果。
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以下是北京某股份有限公司“联合确定基数法”的具体做法：
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“我们采用的‘联合确定基数法’的核心内容是‘各报基数，算术平均；少报受罚，多报不罚；超额有奖，欠收有罚’。具体运作方法是，委托方每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各下属企业承担和完成的指标基数，各下属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的技术指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子人员的基本收入至年基本收入的80%作为保底收入。企业完成技术指标时，领导班子人员可以发放年基本收入。企业超额完成技术指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。领导班子可以取得的风险收入按下列公式计算：
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风险收入=企业超指标完成数额×奖励系数-企业少报数额×受罚系数
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根据下属企业的不同情况，我们拟定了不同的奖励系数和受罚系数……‘联合基数法’带来的效果十分突出，令人振奋。”
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可以看出，企业在运用“联合确定基数法”时，可以依据其原理，根据企业实际情况和管理意图自行调整奖励和受罚系数，灵活应用。
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3.修正方式之三：修正传统预算管理系统
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第三种思路的基本逻辑是，既然预算的行为问题产生于企业往往依赖一个预算系统完成规划与控制这两个功能，那么在出现了诸多与企业战略、企业价值更为相关的其他控制方法之后，为什么一定坚持让预算身兼多职呢？遵循这一思路，有关研究对预算与其他管理控制方法进行回顾和比较后认为，除了财务规划和资源配置功能之外，预算控制并不比其他方法更有效，同时还会引发多种行为问题。于是得出结论：应修正传统预算管理体系，强化其预测与规划职能，淡化其控制尤其是薪酬功能，用一个整合了多种控制方法、更为有效、更富成果的管理控制系统来代替传统的预算控制系统，从而消除预算行为问题及预算带来的其他诸如缺乏战略相关性、环境适应性等弊端。
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这一思路在实践中的典型代表就是欧洲一些企业正在尝试的所谓“超越预算”管理控制模式。该思路在实践中具体体现为两个方面：一是通过滚动预测与增加预算的频率和准确性，增强对市场变化的关注；二是减少预算标杆，而相应增加相对指标在业绩评价及报酬计划中的运用，从而减少预算宽余和业绩宽余的动机。预算评价标准是相对固定的，而随着环境的不确定性增加、竞争日益激烈，实际业绩超出预算目标多少已经失去了原有的意义，更为重要的是实际业绩相对于竞争对手如何。因此在实践中，一些公司使用事后确定的标杆业绩进行业绩评价，标杆可以是内部的（如一个组织内的不同单位业绩），也可以是外部的（如领先的竞争者的业绩）。与传统预算期初确定预算目标相比，事后确定标杆的做法可以对预算期内的不可控因素进行调整，增加了业绩评价的准确性和公正性，从而减少了预算游戏行为。