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表6-4 联合确定基数法下的代理人净收益计算
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联合确定基数法在我国企业管理实践中也有一定的运用，并取得了较好的实施效果。
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以下是北京某股份有限公司“联合确定基数法”的具体做法：
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“我们采用的‘联合确定基数法’的核心内容是‘各报基数，算术平均；少报受罚，多报不罚；超额有奖，欠收有罚’。具体运作方法是，委托方每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各下属企业承担和完成的指标基数，各下属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的技术指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子人员的基本收入至年基本收入的80%作为保底收入。企业完成技术指标时，领导班子人员可以发放年基本收入。企业超额完成技术指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。领导班子可以取得的风险收入按下列公式计算：
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风险收入=企业超指标完成数额×奖励系数-企业少报数额×受罚系数
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根据下属企业的不同情况，我们拟定了不同的奖励系数和受罚系数……‘联合基数法’带来的效果十分突出，令人振奋。”
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可以看出，企业在运用“联合确定基数法”时，可以依据其原理，根据企业实际情况和管理意图自行调整奖励和受罚系数，灵活应用。
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3.修正方式之三：修正传统预算管理系统
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第三种思路的基本逻辑是，既然预算的行为问题产生于企业往往依赖一个预算系统完成规划与控制这两个功能，那么在出现了诸多与企业战略、企业价值更为相关的其他控制方法之后，为什么一定坚持让预算身兼多职呢？遵循这一思路，有关研究对预算与其他管理控制方法进行回顾和比较后认为，除了财务规划和资源配置功能之外，预算控制并不比其他方法更有效，同时还会引发多种行为问题。于是得出结论：应修正传统预算管理体系，强化其预测与规划职能，淡化其控制尤其是薪酬功能，用一个整合了多种控制方法、更为有效、更富成果的管理控制系统来代替传统的预算控制系统，从而消除预算行为问题及预算带来的其他诸如缺乏战略相关性、环境适应性等弊端。
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这一思路在实践中的典型代表就是欧洲一些企业正在尝试的所谓“超越预算”管理控制模式。该思路在实践中具体体现为两个方面：一是通过滚动预测与增加预算的频率和准确性，增强对市场变化的关注；二是减少预算标杆，而相应增加相对指标在业绩评价及报酬计划中的运用，从而减少预算宽余和业绩宽余的动机。预算评价标准是相对固定的，而随着环境的不确定性增加、竞争日益激烈，实际业绩超出预算目标多少已经失去了原有的意义，更为重要的是实际业绩相对于竞争对手如何。因此在实践中，一些公司使用事后确定的标杆业绩进行业绩评价，标杆可以是内部的（如一个组织内的不同单位业绩），也可以是外部的（如领先的竞争者的业绩）。与传统预算期初确定预算目标相比，事后确定标杆的做法可以对预算期内的不可控因素进行调整，增加了业绩评价的准确性和公正性，从而减少了预算游戏行为。
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4.修正方式之四：通过企业文化协调个人与组织目标
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解决预算行为问题不一定总是要采用改变预算制度、薪酬制度这样正规的激励约束方式，企业也可以通过其他非正规制度的影响来减少行为问题的动机，如通过企业文化的构建，向员工传达并与员工交流公司的价值和理念，获得员工的认同，使员工受到内在的激励，其个人目标与组织目标逐渐趋同，从而在根本上消除行为问题的动机。虽然这一方式产生效果的期限较长，但应该说这一方式对问题的解决是最为根本的。
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总之，企业应重视预算中的行为问题，防止将预算变成一个纸上游戏，同时又要根据企业潜在的行为问题的特点和企业的实际情况，采取不同的措施来修正。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187793]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.5 北京农投的制度实践
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量体裁衣，做一双当期合脚的鞋是当务之急，但是没有任何一双鞋可以从出生一直穿到老。
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—the author’s words—
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187794]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 6.5.1 突出结果考核
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在全面预算管理2.0中，由于事项是预算的核心，因此，事项目标的完成与否及完成质量就是北京农投的考核重点。全面预算管理2.0强调的是过程驱动结果，其对象是“预算事项”，其实质是对“预算事项”的过程管理，通过过程管理来控制和保证战略目标的达成。其实农投更重视的是结果的考评。
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