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佩罗对无所作为的官僚体系深恶痛绝。1979年，伊朗发生人质事件，其中有两名EDS的员工被扣做人质。美国外交部多次与伊朗官方交涉，但是都毫无结果。佩罗无法容忍美国政府机构的拖沓和无作为，自己从民间招募了一群美国陆战队的退伍老兵，租用了一架过时的军用运输机，直接飞抵伊朗德黑兰，组织越狱行动，成功地将两名EDS员工从监狱中营救出来。这一“兰博式”[3]的创举使佩罗一下子成为英雄。《塘鹅敢死队》的电影就是直接取材这一事件，当然，跟许多史诗的演义一样，主角最后成了退伍老兵，这样观众更有共鸣。
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我在EDS工作的时候，虽未亲睹佩罗，但是听过他不少的传闻。有时看到那些人高马大的美国高层管理人员谈起佩罗时战战兢兢的样子，无怪乎美国《时代》周刊曾把个头矮小的佩罗列为改变人类历史的十大企业家之一。（佩罗排名第九。第八位是麦当劳的雷·克罗克，第十位是苹果公司的乔布斯。）
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EDS的商业定位获得很大成功，特别是对于欧美国家的大公司，建立和维护一个IT部门非常昂贵，将IT外包，集中资源和精力经营自己的主营业务，无疑是个聪明的战略选择，这就使得EDS在市场上快速成长。但是这种商业模式在中国却遇到了很大的挑战。
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我在EDS的软件公司工作的时候，按照EDS总部的战略要求，我们将自己定位为“产品生命周期管理的解决方案的提供商”。与此战略相对应，我们不仅提供软件使用的培训、维护，还要提供软件背后的管理服务等等，因为我们相信，客户买软件的目的不是软件本身，而是产品的生命周期管理。
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然而，在很多发展中国家，这一战略定位遇到来自消费者市场的巨大挑战。比如在中国，我们的服务工程师按天收费，每天最低报价在650美元以上，而客户多半是国内的制造工厂，厂长、总经理一个月的薪水也没有这么高。中国的软件客户目前需要且愿意负担的是技术，而不是服务。对于EDS中国来说，销售服务的收入很不理想，利润也远不如软件。最终，在2004年，公司将自己重新定位回软件公司，将所有的资源投资在软件的开发和销售上，服务逐渐通过外包由客户选择购买。
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财务是个“真实的谎言” “我们没有流血，却都已牺牲”
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2001年，西门子认为“移动电话市场已经迎来设计革命。游戏规则已经改变。”款式和设计决定产品的价值，相对而言，技术和功能已经基本成型，不再是吸引消费者的主要因素。于是西门子设计了Xelibri手机，并认定Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。Xelibri的定位就是一种佩饰，只不过它碰巧能通话而已。
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由美国人提供战略咨询，英国人设计，在中国生产，意大利的广告公司负责广告制作和展台设计，德国人提供技术支持和财务控制，团队由一个美国人领导。Xelibri计划每年推出季产品——春夏季和秋冬季，每季产品有一个主题，包括四种款式，消费者可以根据自己的心情更换手机。每款手机的市场生命周期为12个月。
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Xelibri的营销渠道与西门子的其他手机完全不同，只出现在时尚专卖店，如上海的正大广场、新天地和淮海路等时尚街区，努力在娱乐圈建立知名度。
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2003年初，Xelibri的首季发行地为德国、英国、法国、意大利、西班牙、新加坡、中国。在中国市场上推出的四款手机的价格分别为2100元、2080元、3780元和2680元，都是黑白屏。Xelibri被译为“好明天啊”。但是明天并非想象的那般美好。
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2003年的市场推广费为5000万元，销售目标70万台。但是，实际销量每月单款从未超过3000台。消费者并不接受黑白屏的配饰手机，就好像当彩色电视进入人们生活后，没有人再愿意看黑白电视了一样。2003年10月，Xelibri开始大幅降价，四款手机的价格分别降为900元、1000元、1500元和1100元。早先娱乐圈的机主们突然有种被娱乐了一把的感觉。
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2004年，明天不再美好，Xelibri由于战略定位失败，淡出市场。今天，再也难以觅到“好明天啊”的踪迹。
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财务是个“真实的谎言” “一茶一坐”的故事
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IDG是风投公司，主要投资于IT领域，包括搜狐、百度、携程等。风投公司追求高回报率，对于传统行业IDG向来不感兴趣。
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但是在2005年10月，IDG投资了一家中餐馆，就是“一茶一坐”。“IDG看中你们什么？”我的朋友刚从麦当劳的管理层跳槽到“一茶一坐”。
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“看中我们像经营麦当劳一样经营‘一茶一坐’。你知道，中餐馆的最大挑战是中餐的烹饪，很大程度上依赖于厨师的个人技艺，厨师换了，饭菜的味道一定变。厨师今天心情不好，做出来的菜味道也受影响。‘一茶一坐’要想规模经营，以后上百家店该怎么办呢？
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培养更多更好更忠诚的厨师吗？这已经被证明不是个长期的好办法。最好的解决方案是不要厨师，或者最多只要一名厨师，这样才有可能标准化、规模化。”
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“一茶一坐”采用麦当劳式的中央厨房模式，在上海郊区建立了自己的中央厨房生产基地，可以为24小时车程内的餐厅配送几乎全部品种菜式的半成品，通过急速冷冻以保证其新鲜度。在餐厅内，操作工只需按照操作规范将半成品进行简单的加热和组合，即成为热气腾腾的各种煲类。因此餐厅可以抛弃厨房和厨师，代之以操作间和操作工，把复杂、艺术化的中餐烹饪变成了标准化的工业制造过程。
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“一般的中餐厅，厨房要占掉店铺总面积的一半，我们不用，厨房面积只有人家的一半左右，这样固定成本就能降低很多。没有了厨师，厨房的人工成本也节省了。”
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“但是，利润呢？IDG要的是高额利润。”这是我最关心的问题。
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“我们借鉴星巴克咖啡厅的经营方法。中餐的毛利润在50%左右，但是饮料、茶在90%以上。我们一定要卖茶才有高额的利润。我们做中餐的目的就是为了卖茶，就像星巴克卖咖啡一样。你看，我们店内的所有颜色，包括桌椅、沙发、餐具，甚至墙壁，都用的是不同的茶的颜色。我们在刻意营造一种中国的茶文化。我们的茶品是特制的，我们的茶具也是专门设计的，外面买不到。况且，只有茶饮是不受用餐时间限制的，可以最大限度提升店铺的利润空间。”
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