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机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是做出某种选择之后可能损失的收益。感受机会成本更多是一种后悔的程度。比如，振保的对于红、白玫瑰的选择，无论结果如何都是同样的后悔，机会成本一样大。所以有人说，商业里似乎没有最好的选择，只有最好的努力。重要的是做出一个相对好的选择后，一直不断地去经营它。
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所有行为的机会可以划分成财务成本和非财务成本。振保面临的是非财务成本，而资本成本则是一种典型的财务机会成本。
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财务是个“真实的谎言” 资本成本
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读有些跨国公司的财务年报，你会发现在资产负债表上现金占流动资产较大比例，负债比率较低。为什么要持有比较多的现金呢?为什么不多用财务杠杆借贷经营呢？
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穆迪和标准普尔公司评估企业信用指数的主要参数就是负债率。较低的负债率会使企业的信用指数比竞争对手高。这样，在资本市场上，企业的贷款成本比竞争对手低，产品还没有开始销售，企业已经有了资本成本的优势。
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一般跨国公司都会选择核心银行，利用规模效益，建立中央集权性质的现金池来统筹管理现金，在全球范围内进行调配，以保证各地区都能有最低成本的资金。跨国公司总部往往还会介入金融衍生物以及汇率的炒卖，以控制资金的汇率风险。
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如果股东的原始资本即最初的权益资本不够，企业就要向外借贷，这就是债务资本。权益资本和债务成本的机会成本就是企业的资本成本。企业追求的是所谓最佳资本结构，就是使其加权平均资本成本最低的资本结构。
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因为资本成本的原因，西方越来越多的企业使用EVA[4]的概念。经济增加值是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。经济增加值不仅是一种公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，可以作为经理人和员工薪酬的激励机制。管理人员在运用资本时，必须为资本付费。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，经济增加值体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为股东所定义的利润。
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假如股东希望得到20%的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后净利润超出20%的资本成本的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。有效利用经济增加值，能使管理者和股东利益相一致，从而结束两者之间常常不可避免的利益冲突。
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财务是个“真实的谎言” 客户成本
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对客户的管理与其说是成本管理，不如说是利润管理。企业的目的是创造利润，更是创造客户。
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贝恩公司的市场调研报告显示：一半的美国公司现在每5年就失去50%的客户。美国密歇根大学的研究报告说：27%的美国客户对购买的产品和服务不满意，客户感受不到制造商和服务商提供的价值。
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这种现象在其他国家同样存在。满意的客户会将满意传送给4～5家，而不满意的客户会将抱怨传播到9～12家。在许多行业里，开发新客户的成本是保持老客户的5～6倍。多保持5%的老客户可以多增加25%～125%的利润。
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客户的满意度如此之重要，以至于大家都认为所有的客户都是上帝。但是，不是所有的客户都是你的上帝。像资产有优劣之分一样，客户也有好有差。客户管理的一个重要原则，就是要不断地对客户进行梳理，剔除那些最差的客户。那么，谁是你的最差客户呢？
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财务是个“真实的谎言” 谁是你的最差客户？
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只在打折时购买；经常退货；一年内最多与你的品牌接触两次；喜欢向所有人抱怨；购买只是为满足需要的必需品；随时转移到别的品牌。
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当你遇到这些客户时，最好尽快把他们从你的客户数据库里清除出去。如果这些客户投向你的竞争对手，这对你多半是个好消息。
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