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财务报表的内容包括这一个月来收到的信徒捐款，出售法物礼品的收入（“流通”收入），法物的成本，还有所花销的各种费用明细，例如浴室的燃料费、洗脚水的水费、寺内的电费和接待阿联酋国代表团的外事费等。收入减去成本再减去费用，就是当月的余额即利润。
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这实际上就是一张典型的利润表。
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19世纪中叶以后，股份公司的形式从大英帝国开始逐渐普及开来，所有者和经营者开始分离。企业的经营活动越来越复杂。看得见的现金越来越少，看不见的信用交易越来越多。企业的所有者迫切需要了解企业经营的好坏，特别是盈利能力和盈利的分配情况，这时，利润表开始出现。
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从20世纪30年代起，世界经济中心转移至美国。企业的筹资方式由银行贷款转变为股票和长期债券。由于长期债券的安全保障更多地取决于企业的盈利能力，投资者开始关注利润表。
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为了防止企业将资产重新计价所获得盈余用于发放股利，美国政府在20世纪20年代做出规定，企业股利的发放仅限于经营利润。第一次世界大战以后，所得税逐步成为美国财政收入的主要来源之一。为了正确计算应税所得，美国改变了原来以年初年末盘存余额为基础确定收入的方法，开始采用收入实现原则。这一切都使利润表的作用越显重要。
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利润表仿佛是一棵树，果实是利润，根基是收入，费用和成本都是枝干和树叶，以保证果实的成长。
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收入－成本－费用－利息－税负=利润
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一个企业的利润水平反映了企业经营管理的效果或者说是盈利能力，同时也是对于企业经营风险的回报。一个企业的利润如果低于它的资本成本，就是对社会资源的浪费。
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利润表经常被用来衡量企业管理者一段时间的表现，有点像政绩工程报告，反映任期内的工作成绩。所有的CEO，以及所有想要成为CEO的人都必须对利润表负责。就算你说你压根不想做CEO也逃不掉的，因为CEO一定会把他所要承担的利润表的责任分解给下面的每一个员工。
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看利润表的利润，不只是看数字的增长，更要看利润的质量，明白利润究竟从何而来。不只是了解产生利润的商业模式，更要明白利润背后的人的活动。李·艾柯卡说：管理归根到底就是3p（people、product、profits，人、产品、利润）。人是首要的，利润只是结果。联邦快递的创始人弗雷德·史密斯也有类似的说法：人、服务、利润，而不是利润、服务、人。
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财务是个“真实的谎言” 利润表管理
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美国的《经济学季刊》介绍说黑社会的贩毒组织也利用利润表系统进行管理。贩毒组织的收入除了毒品交易以外，还有保护费和会费。成本包括毒品的进货开支，费用包括员工的薪金，雇请职业打手的特别费用（每个打手每月底薪是2000美元左右），还有购买武器及支付死伤成员的殓费、医药费和安家费等。因为贩毒业的毛利润奇高，以及逃税并且很少有坏账损失，所以通常能取得高额的投资回报。
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利润表的费用结构往往体现了企业的战略部署和资源配置。高技术以及需要创新产品的企业，研发费用会很高；正在开拓新市场的企业，销售费用会提高很快；准备在现有市场基础上深入挖掘的企业，往往会提高员工的工资、福利和增加培训费用；企业如果进入衰退期，则会削减存货，停止雇员，在萧条期，就要缩减管理费用，甚至裁减雇员。
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通用电气的战略是成为所有涉猎行业的领袖，不是第一，就是第二。它的人力资源管理战略是支付行业内最高的工资，录用最好的人才，并发挥其最大的效率，因而保持了最低的人力成本。
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读书要从头看到尾，管理利润表正好相反，从利润开始规划，然后集中一切力量去实现它。从管理者的角度看，在利润表里，越靠近利润的费用越容易控制，越靠近收入的项目越难控制。
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一个企业的盈利状况如果低于期望时，有几种办法可以提高盈利状况。
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第一种办法是企业可以提高销售额，通过增加销量提高利润。这种方法需要时间，因为你必须寻找新的市场或者从竞争者手里抢夺市场。
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第二种方法是减少产品成本，同样这也需要时间。你需要研究生产流程，找到效益低的环节，改善流程和工艺，与原料供应商进行旷日持久的谈判。
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第三种办法，相对来说最简单，也最容易控制，就是减少日常管理费用，而最容易见效的办法就是裁员。这就是为什么大公司遇到困难时，许多CEO最先想到的也最擅长的就是大刀阔斧地裁员。这种改善利润表的办法速度最快，而且华尔街多半时候也认可，企业的股价和市值都会因为裁员而上升。
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我在美国工作的时候，曾亲眼目睹过大石油公司的周期性裁员。一大早，员工刚进办公室，就接到人力资源部的电话，然后进房间谈不了10分钟，就见员工一手拿一只白色信封，另一手拿一个纸盒走了出来。信封里放的是一张公司支票，一笔不菲的遣散费，纸盒是为了装自己的私人物品，当下交接走人。劳资双方心照不宣，办事效率很快。
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长远来看，大多数公司裁员的最终效果似乎并不如愿。大幅度削减员工常常以问题多于利润的结果告终。从人力资源管理角度来说，员工对企业的忠诚的根基也发生了动摇。传统的企业人自愿或被迫地转变成职业人。
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