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为了防止企业将资产重新计价所获得盈余用于发放股利，美国政府在20世纪20年代做出规定，企业股利的发放仅限于经营利润。第一次世界大战以后，所得税逐步成为美国财政收入的主要来源之一。为了正确计算应税所得，美国改变了原来以年初年末盘存余额为基础确定收入的方法，开始采用收入实现原则。这一切都使利润表的作用越显重要。
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利润表仿佛是一棵树，果实是利润，根基是收入，费用和成本都是枝干和树叶，以保证果实的成长。
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收入－成本－费用－利息－税负=利润
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一个企业的利润水平反映了企业经营管理的效果或者说是盈利能力，同时也是对于企业经营风险的回报。一个企业的利润如果低于它的资本成本，就是对社会资源的浪费。
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利润表经常被用来衡量企业管理者一段时间的表现，有点像政绩工程报告，反映任期内的工作成绩。所有的CEO，以及所有想要成为CEO的人都必须对利润表负责。就算你说你压根不想做CEO也逃不掉的，因为CEO一定会把他所要承担的利润表的责任分解给下面的每一个员工。
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看利润表的利润，不只是看数字的增长，更要看利润的质量，明白利润究竟从何而来。不只是了解产生利润的商业模式，更要明白利润背后的人的活动。李·艾柯卡说：管理归根到底就是3p（people、product、profits，人、产品、利润）。人是首要的，利润只是结果。联邦快递的创始人弗雷德·史密斯也有类似的说法：人、服务、利润，而不是利润、服务、人。
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财务是个“真实的谎言” 利润表管理
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美国的《经济学季刊》介绍说黑社会的贩毒组织也利用利润表系统进行管理。贩毒组织的收入除了毒品交易以外，还有保护费和会费。成本包括毒品的进货开支，费用包括员工的薪金，雇请职业打手的特别费用（每个打手每月底薪是2000美元左右），还有购买武器及支付死伤成员的殓费、医药费和安家费等。因为贩毒业的毛利润奇高，以及逃税并且很少有坏账损失，所以通常能取得高额的投资回报。
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利润表的费用结构往往体现了企业的战略部署和资源配置。高技术以及需要创新产品的企业，研发费用会很高；正在开拓新市场的企业，销售费用会提高很快；准备在现有市场基础上深入挖掘的企业，往往会提高员工的工资、福利和增加培训费用；企业如果进入衰退期，则会削减存货，停止雇员，在萧条期，就要缩减管理费用，甚至裁减雇员。
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通用电气的战略是成为所有涉猎行业的领袖，不是第一，就是第二。它的人力资源管理战略是支付行业内最高的工资，录用最好的人才，并发挥其最大的效率，因而保持了最低的人力成本。
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读书要从头看到尾，管理利润表正好相反，从利润开始规划，然后集中一切力量去实现它。从管理者的角度看，在利润表里，越靠近利润的费用越容易控制，越靠近收入的项目越难控制。
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一个企业的盈利状况如果低于期望时，有几种办法可以提高盈利状况。
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第一种办法是企业可以提高销售额，通过增加销量提高利润。这种方法需要时间，因为你必须寻找新的市场或者从竞争者手里抢夺市场。
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第二种方法是减少产品成本，同样这也需要时间。你需要研究生产流程，找到效益低的环节，改善流程和工艺，与原料供应商进行旷日持久的谈判。
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第三种办法，相对来说最简单，也最容易控制，就是减少日常管理费用，而最容易见效的办法就是裁员。这就是为什么大公司遇到困难时，许多CEO最先想到的也最擅长的就是大刀阔斧地裁员。这种改善利润表的办法速度最快，而且华尔街多半时候也认可，企业的股价和市值都会因为裁员而上升。
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我在美国工作的时候，曾亲眼目睹过大石油公司的周期性裁员。一大早，员工刚进办公室，就接到人力资源部的电话，然后进房间谈不了10分钟，就见员工一手拿一只白色信封，另一手拿一个纸盒走了出来。信封里放的是一张公司支票，一笔不菲的遣散费，纸盒是为了装自己的私人物品，当下交接走人。劳资双方心照不宣，办事效率很快。
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长远来看，大多数公司裁员的最终效果似乎并不如愿。大幅度削减员工常常以问题多于利润的结果告终。从人力资源管理角度来说，员工对企业的忠诚的根基也发生了动摇。传统的企业人自愿或被迫地转变成职业人。
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财务是个“真实的谎言” 海盗时代的资产负债表
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利润表是最常用到的报表，但最早出现的财务报表不是利润表，而是资产负债表，又叫平衡表。利润表几乎人人都看得懂，但是对于专业的财务人员来说，更偏好资产负债表。
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19世纪中叶之前，企业的财务报告只有资产负债表。那时候，海上贸易盛行，当然也是海盗的黄金时代。船主一般都要寻找充满冒险精神的航海家作为船长。那时候的船长形象多半是独眼的火枪手，装一条假腿，满眼是沧桑和冷漠。
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海上贸易的回报很高，同时风险也很大。这种风险更多体现在资产的安全上，船长的挑战往往是在海难关头决定是弃货还是弃船或是弃人。平衡表列示了资产和负债的详细情况，差异是所有者的权益。船主即所有者最关心的就是年终的净资产，那时的所有者权益即净资产就是盈利的标准。政府也借助资产负债表征税。在德国有一段时期的税率就是依据债务额和不动产的相对比率来确定的。
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