1704212950
允许自己解雇糟糕的客户
1704212951
1704212952
在第一章中，我提到这是企业经营将深刻变革的时代。我们的客户比以往更聪明——他们对于表达、期待和要求特定合作方式的能力，尤其是筛选与自己合作的企业的能力更上一层。企业为了生存必须以一种全新的方式思考客户及其体验。然后我问，“那么下一步是什么？”
1704212953
1704212954
我的问题有一处不妥。你发现了吗？我犯了几乎每个人都在犯的严重错误。但是我发现了自己的错误。我们都知道客户已经变了，这不是什么爆炸新闻。我们都知道我们生活在一个新型联系的世界，我们的客户正与他们不认识的人对话，与彼此对话。我们都知道当企业犯错误的时候，客户能第一时间在社交媒体上发难。我们都知道有些客户认为他们已经对我们做出了惩罚，他们在商户点评网做出了负面评价，对着我们的客户服务团队电话大喊大叫，因为我们可能发错了产品或花更长一点时间才能交付产品。
1704212955
1704212956
但是回到第一章，我犯的错误不仅是我问了错误的问题，而且我也回答了这个问题。你还记得我如何回答“下一步是什么”这个问题的吗？我说我们都需要变得更以客户为中心。我本可以就这样置之不理了——但是这会使我和那5000多位打算把美捷步写到他们书里的专家没什么两样。
1704212957
1704212958
现在是时候更仔细地阐述我说的以客户为中心是什么意思了。我认为我们需要清楚我们的最佳客户是谁，但是我们也需要清楚我们不想要哪种类型的客户。此外，我们要有勇气解雇那些客户。这是理由：还记得在第一章中我们讨论了客户的真正价值吗？我提及了帕雷托法则，也叫80/20原则。简而言之，几乎80%的结果都源于20%的行动。换言之，你的数据团队能告诉你顶尖的20%的客户是谁。这些客户可能为你80%的利润负责。当谈到客户服务时，这些才是你真正应该投入时间、精力和资源的客户。
1704212959
1704212960
但是从另一个角度看待你企业的数据，你将发现帕雷托原则依然适用。你的数据团队应该能确认谁是创造你80%麻烦的20%的客户。这些就是你应该解雇的客户——这样做是可以的。事实上，你应该为了你更好的、更忠实的客户这么做！
1704212961
1704212962
既然你已经允许自己解雇你的糟糕客户了，现在是时候把他们清点出来了。让我们开始清理客户。
1704212963
1704212964
决定你应该解雇哪些客户
1704212965
1704212966
当谈到解雇客户的时候，我自己有几个简单的原则。那些粗鲁的、种族主义的、性别歧视的甚至粗俗的客户应该马上打包走人。给这些客户解雇通知书，在这些情况下别担心营利；你应该更担心自家员工的士气。同时，如果客户服务变得更为激烈以至于我们的员工都发了脾气，我们也必须防止他们对客户做出粗鲁、种族主义的、性别歧视的甚至是粗俗的言论。毕竟，这是一条双向的法则。
1704212967
1704212968
当谈到客户服务的时候，有些人能彻底地让人感到厌恶。从历史的角度讲，电话允许人们展示了他们令人讨厌的一面，因为人们不必看着任何人的眼睛。然而，互联网把这一动态过程上升到一个全新的高度。近些年，“键盘侠”和“互联网巨魔”数量激增。这些是指当事情走向一旦不对就会被点燃怒火的人。我们都在网站上撰写关于产品和服务的评论，有时很难知道人们会写什么——那就让他们去吧！这些客户不值得你花费时间甚至给予回应。这一点我全心全意地相信，即使这个错误原本是你犯的。
1704212969
1704212970
既然我们已经审视了一定会出现的不值得保留的客户，让我们审视其他客户，这些客户是你需要做一点研究才能确认的。你将面对两种即将解雇的糟糕客户：“问题儿童”和“饥饿的河马”。这可能听起来不太愉快，但是允许我为你一一介绍。
1704212971
1704212972
“问题儿童”客户
1704212973
1704212974
“问题儿童”指的是贪婪而且永不满足的客户——不管你做得多好。这种人很简单，不管是什么原因，他们都不满意。一些人正是如此。我们都知道“问题儿童”——他们总是在抱怨人们在占他们便宜，或者他们在抱怨一件或另一件事。从本质上讲，他们要么无法被取悦，要么不可能让我们感到他们满意。
1704212975
1704212976
在大多数企业中，这些客户是最容易辨别的。他们往往是价值最低、对价格最敏感的客户。这些客户几乎不可能展示出真正忠实的客户品质。他们不会对你为客户创造的情感共鸣体验而着迷。事实上，恰恰相反：“问题儿童”通常会长大，然后变成“饥饿的河马”。
1704212977
1704212978
“饥饿的河马”客户
1704212979
1704212980
在经典的孩之宝（Hasbro）棋盘游戏“饥饿的河马”中，玩家们纷纷按压操纵杆来使他们的河马“吃”大理石。谁的河马吃的大理石最多谁就赢了。每个企业都充满了“饥饿的河马”，而且个中原因很大一部分应该归咎于我们自己。毕竟，是我们一直喂他们“大理石”。我们很多人都惊讶地发现，即使营利的客户也并不总是值得保留的——因为他们是“饥饿的河马”。虽然这些客户从重复访问/购买的角度可能被认为是“忠诚的”，但是他们也意图将你吸干，以确保他们花的钱是值得的。
1704212981
1704212982
服务这些客户的成本要比其他客户高很多，哪怕他们有时是那些消费更多的客户。你看，即使一些人可能是“伟大的消费者”，这并不一定意味着他们是“高价值”客户——特别是在我们并不清楚这些客户的实际维护成本的情况下。一些客户提出过多的服务要求，或者滥用产品消费和使用限制。这意味着，当谈到发展你的企业时，有时关注不太营利的客户会更有益。
1704212983
1704212984
思考下列例子：零售客户买了一件外套，穿过之后又退货（有这种情况！）；电子书购买者在一两天内读完了书，然后要求退款；餐厅的顾客无理要求“无限续杯或比萨饼自助”。每天，企业都在迎合“饥饿的河马”。问题是“饥饿的河马”试图占你的一切便宜——要服务他们，你的企业就要付出极大的代价。让我们看一下另一个“饥饿的河马”的例子以及他们如何经常试图“多吃多占”，即使对大企业来说，也是如此。
1704212985
1704212986
一个著名的例子是2007年斯普林特公司（Sprint）取消了1000多名客户的账号。起初，这一决定似乎像一出闹剧。一家企业怎么能做这样的事？一家企业怎么能因为呼叫客户支持就解雇付费的客户？我们后来得知这些客户实际是“饥饿的河马”。他们一直给斯普林特公司打电话，声称他们接受的服务很糟糕，以此骗取公司免单或打折。斯普林特公司认为这些客户简直是在欺诈——事实上他们很可能就是在欺诈。
1704212987
1704212988
“饥饿的河马”将继续利用漏洞并找到任何多拿少给的机会。有人这样做，这不是秘密。一些APP会提供企业的电话号码和服务协议逐字脚本，人们可以直接给公司发电报、打电话和公司热线，还能就其合同进行谈判交易。 当然，许多合同中有“回旋余地”。当我们取消了一个服务，如出租车公司的订单，后来公司就会打来电话，并提供很大的折扣请我们回去。我们大多数人都在无意间体会过这些。在这种情况下，你可能会发现自己在想，如果我现在可以每个月支付29.95美元，为什么我过去七年都每月支付89.95美元？ 唉，回旋余地本身超出了我们现在讨论的范围。这里指的是有些人会占企业政策的便宜。
1704212989
1704212990
我之前描述为世界上最以客户为中心的企业之一的亚马逊公司也使用数据来解雇“饥饿的河马”。一位用户在蓝光网站的留言板上分享下列体验，然后收到了一封来自亚马逊的邮件，邮件上说这位用户的账号因为过多的负面抱怨和反馈被封了：
1704212991
1704212992
你好！
1704212993
1704212994
仔细审查您的账号后，发现您的大部分订单由于种种原因请求替换或退款。
1704212995
1704212996
在正常的业务过程中，我们预计有时会出现这种问题。但是，这种问题发生在您账号上的概率不同寻常，这种情况不能继续下去。您的亚马逊账号已关闭，这将立即生效，您将无法继续在我们的商店购物。
1704212997
1704212998
所有与您相关的其他账号也已关闭。 如果您申请一个新账号，也将被关闭。我们不会接受新账号下任何订单的退货，我们不会为这些订单退款。感谢您的合作。
1704212999
[
上一页 ]
[ :1.70421295e+09 ]
[
下一页 ]