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重新定义客户服务
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我们都经历过那种“想让我们把头发都揪光”的客户服务。你还记得上次当你与一家企业进行互动时，他们是怎样糟糕地对待你吗？你可能被告知“你的电话非常重要”，然后他们让你等待了三十五分钟。你可能在商店里被粗暴对待。我们都有这样的经历，即使是那些声称“以客户为中心”的企业也是如此。企业声称关心我们，但我们一定没感觉到。最终我们感觉这一切都是个巨大的骗局。
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许多企业的客户服务是破裂的，并且几乎无法修复。这些企业将客户服务简单地视为开展业务和销售内容的必要负担之一。许多企业甚至把客户服务分包给最便宜的投标者或者干脆在劳动力廉价的外国建立客服中心。只要有人在回电话——多聪明的主意！但是这些企业真正能提供服务、提供值得讨论的服务吗？说实话，与其让这些企业提供它们所谓的“服务”，还不如干脆不要他们提供客户服务。
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糟糕的服务不仅仅发生在国外的客服中心。当地实体购物场所的服务也是令人震惊。就在我开始写这一章的前一天，我走进当地商场的一家店，想为我的妻子买点东西。在柜台的年轻女子正在关照我前面的客户时，我在排队等候。我很快发现他们认识彼此。他们开始讨论好市多牌（Costco）食用油家庭装的价格变化，然后讨论比尔叔叔，然后这位职员提醒她的客户不要告诉别人“萨拉的那件事”。他们的交流持续了大约五分钟。在支付完成后，这位职员从柜台里出来和客户拥抱亲吻——与这个客户开始进入全新的一轮对话——而我一直在等！不用说，我觉得不怎么样。
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这有一个略有不同的例子。我和妻子买了一栋新房子。在交易前和交易过程中，我们被每位销售所展示出的明显的、真诚的善意所感动。然而，交易结束后的第二天，我们从来没有再见到那些人中的任何一个。要记住的一点是，客户满意度、服务和支持的努力应该贯穿交易前、交易过程中和交易后。客户服务是企业声称最为关注的事情；但它是世界各地企业最忽视的一个方面。所以我们来回顾一下基础知识。
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为什么失去客户的代价非常高昂
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失去客户的代价非常高昂。每当一位客户（新的或现有的）迈入你的企业时，就意味着企业大量的潜在价值和金钱正向你走来。我不是说在字面意思上“走”进你的前门，我是说迈入你企业领域的任何人——他们可能是通过电子邮件或在网上“进来”的，他们也可能是给你打电话“进来”的，这些都不重要——不管他们以哪种方式到来，这位客户都代表着巨大的潜在价值。
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损失的每一位客户确实将花费你数百、数千或可能是数十万美元。但是这并不是全部，因为老客户会为你的企业介绍和推荐新业务。所以，如果你失去能够推荐其他客户的那种客户，那么你的损失将翻倍。但是事情往往更糟糕——体验到负面服务的客户往往会告诉其他人，这种情况会经客户共享信息的社交媒体和其他方式而放大。
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实际上，这意味着你需要找一位新客户——或者可能是二十位新客户——来代替损失的一位客户的当前和未来价值。我们都知道相比于照顾一位现有客户，寻找一位新客户要花费更多的钱。在弗雷德里克·赖克赫尔德的《忠诚度效应》（第七章中简要提到过）中，他指出如果客户留存率增加5%，现有客户价值能够增加100%。
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为什么有些客户服务是破碎的
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许多企业都有客户服务政策。问题是这些政策常常缺乏最基本的常识。你自己有多少次亲身体验过企业的某种服务错误，一个微小的变化可能会影响到保留你这个客户还是失去你这个客户？在互联网早期有一个关于麦道克斯的经典故事。麦道克斯是第一批最具影响力的博主，他维护一个域名为thebestpageintheuniverse.net（全宇宙最好的网页）的网站，这个名字十分低调（一点都不自大）。该网站拥有数百万读者。在2004年或2005年，他分享了在旅游网站沃比茨（Orbitz）上的糟糕的客户服务。
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我不想剧透整个故事，因为它值得你亲自一读——简而言之，麦道克斯只想要一件事——真诚的道歉。没有人愿意给他道歉。这个例子展示了一位不满意的客户如何能够对数不清的人复述他或她的故事。谨记，这还是在社交媒体让信息更快、更远地传给更多人之前发生的。
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相比于实施客户服务政策，你更需要发展一个员工激励政策——赋予员工信念、信任和能力来运用其判断并做出最佳决定。你可能需要给你的员工额外培训，使他们摒弃客户服务政策的思维；给予他们简单的指导方针和条款，引导他们为客户做出最佳决定——你需要告诉你的员工如何做才能取悦客户。
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别担心。我不是建议你的员工迎合每位客户的需要和要求——远非如此。我建议：你需要决定你愿意做到什么程度，愿意付出什么代价。你需要决定给员工多少灵活度和权限。简而言之，我建议你在处理客户服务时运用常识——并让你的员工也这样做。
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管理客户期望值的重要性
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如果你想要维持企业常青，你需要确保客户的需要得到满足，甚至超出他们的期望。谨记，这并不意味着每位客户都能得到自己幻想的一切，但这确实意味着你应该愿意超过大多数企业认为的“标准客户满意度”。满意度何时足够呢？事实上，客户想要的根本不是“满意”——他们想感到惊喜、兴奋且极大地超出自己原先的期望。为此，你需要减少对业务增长的关注，并增加对价值的关注。当你理解到做生意并非马上赚大钱，而是满足客户的需求并大大超过他们的期望，那么你的利润一定会狂飙。
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企业市场地位的得失基于它们精心控制客户期望的能力。让我举一个例子——以西南航空公司为例：它一直被评为世界上客户满意度最高的航空公司。但是为什么呢？西南航空公司不接受提前预订座位，想得到最好的座位要经过一番争抢甚至踩踏，乘客在飞行期间没有饮料，飞机也没有头等舱。
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秘密是什么？好吧，其实很简单。西南航空精心地将自己定位为一个低成本、不做作的航空公司，并十分小心地管理着对其服务的期望：“如果没有上帝干预的话，西南航空将准时将您送到目的地。”当登机门关上，飞机开始在跑道上起飞，而人们仍然忙着在安置自己的行李——这是多么大胆啊！当然西南航空的方式并不适合所有人，但它适用于自己。
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美捷步则恰恰相反，我可以“疯狂”地说美捷步没有成功——美捷步花费大力气提供客户服务的故事已经获得了大量宣传，顾客对其的期望已经确立了，对美捷步来说就没有回头路了。但是和西南航空一样，美捷步的方式也不是唯一的，而且很可能这两者都不是你企业需要的方式。
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你需要精心管理你在客户头脑中创造的期望。这个建议应该应用到你全部的营销和争取客户的努力中——并且，更重要的是，应用到你保留客户的努力中。客户需要知道他们对你的产品和服务的期望是什么，以及你将提供的支持类型。（在他们与你企业互动之前、之中和之后。）超出期待的一切会产生魔法——但是承诺得多，做到的少会带来灾难。
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确定投诉的合理性
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在着急讨论如何评估投诉的合理性之前，理解人们投诉的原因会大有裨益。我认为，人们投诉是出于两个基本原因：首先，他们想要一些免费的东西；（我知道这么说是残酷的——但这是事实。）其次，他们体验到不便、恼怒或类似的情绪，他们想把不满告知他人；此外，他们想获得一个道歉、一个改变的承诺和你的后续行动。如果我们意识到我们往往是在回应这两种冲动中的一种的话，客户服务就能够简化。
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我们似乎渴望把客户服务和管理我们名声的艺术转化为比其本身更多的东西。我们为如何处理每个可能的场景编写手册、聘请费用高昂的公司管理我们的社交媒体资料（这种方式通常不能有效做好——如果这些外行的公司不能真正掌握每个企业的角色和声音的话）。我会帮助客户建立一个更简单的模型来确定批评的合理性。当我培训客服、销售和社交媒体团队如何培养品牌忠诚度并处理客户问题时，我都会在一个特定的场景中训练他们。我向他们展示如何准确地回答下列问题：这个投诉、评论、反馈或是回顾，是合理的还是不合理的？
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下面是我为本书虚构的两个评价。目标是首先确定评论、反馈或是投诉是合理的还是不合理的：
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评论1：我们刚从纽约时代广场中心的芬名酒店回来。我们很震惊！我们晚上7点上床睡觉，隔壁很吵。在整个逗留期间，外头的灯光一直在闪。房间里有暗舱帘，但是它们根本什么都遮不住。这是我和我老婆一生中睡得最糟糕的一晚。我问前台的柜员（顺便说一下，他没什么用）他打算为我们做什么，我们什么都没得到。没有免费过夜，没有免费的食物——什么也没有！毫无疑问，我们永远不会再来了。
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