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回应合理的和不合理的投诉
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既然我们了解了确定投诉或客户服务需要的合理性，那么用工具和知识武装我们的服务团队以便于他们正确回应这些服务需要就是至关重要的。图8-1提供了一个简单的诊断，这个图表可以用来处理你企业收到的投诉、批评和反馈。。
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图8-1 客户服务常识表格
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不合理投诉：始终对不合理投诉做出回应，就好像它是合理的。我的意思是：客户想要知道他们被聆听和认可。即使是你的“饥饿的河马”和“问题儿童”都应该得到承认他们的回应。然而，注意不要用免费的内容或折扣应对不合理的投诉。你可能像斯普林特公司一样保留一个这些请求的历史记录，但关键是以符合该请求的有效方式（见下一部分）来回应初始服务请求、投诉或反馈——即使它们实际上是非常不合理的。简而言之，始终通过正确的方式重新定向和重塑客户的心态。
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合理投诉：回应一个合理投诉很简单。你需要设计你的过程，以确保回应始终能解决下面五个关键方面的问题：第一，道歉。第二，重申你是谁——你的企业角色、你的行事理由以及你所代表的价值。第三，陈述你将如何处理这个问题。第四，阐明你的后续行动。最后，落实并跟进。简而言之，调整局势以最大限度地减少合理投诉再次发生的可能。
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处理你的客户服务工作不需要很困难。显然，你可以做更多的事情，但这种常识方法可以在几乎任何规模的企业中调整和使用。
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常青：如何持久吸引客户 [:1704211268]
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审查你企业的弱点
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在经营企业过程中，每个企业都将在某些时候应对不愉快的客户。这是不可避免的。其实大多数的企业都夜以继日地处理与客户服务相关的问题。相比于问自己如何能够提供更好和更有效的回应，也许你还想问，如何一年一年地减少与客户服务相关的问题，答案是什么？
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联邦快递（FedEx）的创始人之一迈克尔·巴斯克认为联邦快递成功的关键因素之一，是一个叫作“客户恐慌等级指针”（Hierarchy of Horrors）的理念。我从之前提到的我的好朋友和营销天才肖恩·韦尔特曼那里第一次接触到这一理念。巴斯克在他的书《客户文化：联邦快递等杰出公司是如何日复一日把顾客放在第一名的》中写到客户恐慌等级指针。实际上这可能比这本书里写得更可怕：基本上讲，这一理念是通过一个很短的联系来年复一年地极大改善你企业的表现。
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这是联邦快递所做的：联邦快递的高管创建了一个企业可能搞砸一次客户服务的“八个最糟糕的事例”清单，如错过预定的收件，损坏客户的包裹，丢失包裹，送到错误的地址，迟到等等。这八个关键问题领域中的每一个都是以短期内的简易清单衡量的。例如，每次包裹丢失时，他们打一个钩。如果一位客户因为一个包裹被损坏而打电话，他们再打一个钩。 如果交货迟到并且有人投诉，再打一个钩。
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然后，联邦快递的高管将结果加起来，根据各种恐慌为客户造成的痛苦程度把这八个关键领域列为糟糕、更糟和最糟。联邦快递然后系统地从最高到最低优先级应对这些问题。一次只解决有限的事项，是联邦快递能够更好解决问题的原因。由于公司发现包裹延误是最令客户不满的，联邦快递就把精力集中于此，这样极大地提高了交货时间。
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如果你想要改善你的客户服务，我建议你至少一年使用一次客户恐慌等级指针。它是一个简单的四步过程。它是这样实现的：
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第一步：列出你的企业可能搞砸的最糟糕的事情
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你的企业能搞砸的最糟糕的事情是什么？列出五到八件经常让你客户失望的事情。当联邦快递完成其客户恐慌等级指针时，行政团队主要负责制作列表。这是一个开始的好方法，但是也要让客户服务部门的员工加入头脑风暴的过程，给他们机会复述从客户那里听到最多的抱怨是什么。同样地，让你的员工为对话做贡献。
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例如，如果你拥有一家餐厅，你的列表可能包括食物烹饪得不好、服务员搞错订单、客人重复预订等。如果你是野营车经销商，你的列表可能包括未按交货日期交付、客户没有完成交货验货流程就把车开出经销店、销售代表的追加销售做得不好。一家技术服务公司可能搞砸的最大事情包括意外或计划外的服务中断和停工。一家钢铁制造商可能会意识到其搞砸的最坏情况包括为客户运送一堆生锈的钢板、货物缺斤少两或在预计出现大量货物时与客户沟通不当。
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现在你懂了吧。你发现你的企业“可能搞砸列表”里都有什么？
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第二步：在三十天内衡量搞砸的事情
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建立一种尽可能简单的方式来衡量这些被搞砸的事情多久发生一次。你可以仅仅创建一个一页的文件，每次有事情发生或者和客户进行日常调查的时候登记一下；你可以委任每个部门的某位员工在发生错误时打钩；或者更好的是，你可以让部门外的某人监控错误。关键在于建立一个体系来衡量每个错误发生了多少次。
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谨记以下重要问题：并不是所有错误都将会发展成客户投诉。例如，联邦快递主要关注的是影响客户体验的内部失误，这些失误都对企业营利有直接影响。联邦快递想知道送货卡车多久迟到一次，或者包裹多久被粗暴对待一次。因为每次出现类似错误的时候，给企业造成的损失都比单一的投诉要大。
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真正开始寻找这些问题并且把它运用到常青概念中。如果你的企业不断地犯同样的错误，你认为你的客户会留下不走吗？毕竟，如果其余的客户体验不符合标准，那么你的内容有多好真的不重要。
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第三步：梳理你的结果
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和你的团队成员坐下来仔细梳理那些你们搞砸的事情。思考你正在讨论的“客户恐慌”——那些你们可能犯的最糟糕的错误——它们都将让你感到这是大事情，但是现在你需要给它们划分优先级，重新洗牌来将它们从糟糕程度的顶端列到低端。
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如果你不能决定如何划分优先级，那也别烦恼。思考下面一些问题：某些恐慌是不是不仅从客户服务的角度搞砸事情，还同时从运营角度也搞砸事情？一些问题给企业带来的损失是否比另一些更大？例如，当我问一位制造业客户关于他企业的恐慌时，他答道，大订单交货不足是企业所犯代价最高的一个错误，有时会为企业造成上万美元的损失（除了让客户大为失望之外）。这足够成为高度优先的改进领域，你说呢？
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