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当你将三个方面结合起来建立一个关键模型时，RFM的真正魔力就出现了。让我举一个例子：你的数据可能会识别到通常每月购买两次的客户（频率），以及谁三天前购买（新近度），谁比她通常购买的花销多（消费价值）。 现在，在这一个时间节点中，这就是一位非常有价值的客户，这种类型的客户需要更多的营销、更好的营销和企业更多的关注。
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现在，如果同样的数据显示一位客户或一组客户总是每个月来购买商品（频率），两个月后却突然不再光顾或购买，是怎么回事呢？这些客户可能正在流失，你不认为有必要问问为什么吗？正如第七章所讨论的，你也可以设立门槛来分类某些等级，或增加他们在你忠诚度常青阶梯上的位置。思考一下，例如，一位客户十二个月每个月都购买商品。这就可以成为指定这位客户为“最佳客户”的标准。
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当然，有帮助你追踪这一数据的工具。如果你经营一家小型到中型的企业，你很有可能已经有追踪这一数据的体系了。（如果你还没这么做的话，你应该——从今天开始做！）明智运用这个体系的下一步做法是，用它来指导你的营销决定。让我们一直关注如何在你的企业中使用RFM模型。
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分析最优购买频率
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想想你最后一次给车换油——除非你有一辆新车，否则你很可能会遵循一个和大多数人非常相似的模式——窗户里的小贴纸写道你应该在10月换油，你虽然知道你已经超期两个月，已经驾驶4000多英里了，但你依然等待，等到最终方便（有点方便）的时候。
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这中间就有一个问题：最近一次你最喜欢的，或者最方便的换油店联系你并提醒你是时候对你的爱车进行定期维护，是什么时候？我愿意打赌几乎没有人收到他们的信息，至少我没有收到过。这不是说它不会发生，而是很少发生。这只是一个例子，而你的花店呢？你的眼科医生呢？你的保险专业人员呢？你最喜欢的餐厅呢？
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几乎没有人足够关注客户的后续行动——更重要的是，我们不会在正确的时间跟进。所以让我们问一个重要的问题：为什么我们不能有效跟进，知道什么时候应该跟进呢？ 答案能像我们真的不知道什么时候是“正确的时间”一样简单吗？
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如果这是症结所在的话，那么让我们深入挖掘并回答这个问题：客户购买的最佳时间框架或是再次光临的时间框架是什么？客户的理想购买频率是多久一次？一旦确定了这个时间框架，你将如何使用这些信息来更有效地与客户沟通？这取决于你企业的性质。
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我的意思是：汽车经销商不会每三个月就能够卖给你一辆新车。他们知道对一些客户来说购买的时间框架将会是几年——对于其他人来说，比如喜欢租车的客户，这也许是个更短的时间段。但如果汽车经销商一直告知客户新车型，或优惠的租赁机会，或是升级的机会——不管客户的通常购买频率如何，不管是对内容还是对客户关系，都是极具价值的价值。如果你持续提供价值，那么每当你与他们沟通时，就不会好似你只是想让你的客户打开他们的钱包。
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对于餐厅而言，我认为理想的时间范围不超过三十天。当然，有些客户会变得狂热并每周都在某一餐厅吃饭。不过你更典型的客户会不太频繁地光顾，但如果三十多天过去了他们还应该被看作是客户吗？你需要积极主动！
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酒店客户的最佳频率是多少？好吧，这取决于很多因素，例如，客户光顾一家酒店是为了工作还是为了娱乐？客户的时间安排是怎样的？但是让我们考虑一个情景：去年10月，我和家人一起在听涛山庄度过了一个星期，它是位于佛罗里达州棕榈滩的著名度假胜地。我们在泳池每天游泳几个小时，充分地享受其他设施。你认为我们明年会再来吗？我们可能会再来。但是如果听涛山庄在8月份就与我沟通，提醒我10月假期就要来了，并问我是否考虑为假期预订酒店呢？如果酒店为我提供折扣或其他奖励呢？提供什么并不重要——重要的是这种类型的客户沟通应该是自动的并且在与你业务相关联的正确的时间点上。这种联系的频率大可由你自己来决定。
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你确定你企业的最佳购买频率了吗？回答这个问题时，你应该考虑不同的产品或服务。一些产品的购买时间框架可能和其他产品不同。你看到这个想法的力量了吧？大多数企业不会考虑这类问题。你不能认为你的内容（产品、服务或信息）足够使你的客户再回来。因为这是远远不够的。
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这把我们带到你需要问的下一轮重要的问题：为什么应该让你的客户回来？他们为什么应该购买得更频繁？要认真思考一下。你需要能够相对肯定地解释，为什么一位客户能够更频繁地购买——客户获得什么益处？改善了什么条件？
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只是说你的客户应该更频繁地购买，这从来都是不够的；只是认为频繁地和客户沟通会让他们成为回头客，也是行不通的——一次又一次地和你做生意有什么附加益处？常青企业对仅仅建立新交易并不感兴趣，我们感兴趣的是与客户建立长期关系的同时，增加他们与我们做生意时得到的价值。
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鼓励所期望的行为
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让我们回到换油企业的例子。我们为什么实际上（终于）完成了换油？多数人的理解是我们的车需要换油。我们知道制造商推荐换油来延长汽车引擎的寿命并尽可能保持汽车有效运行，但是我们不能通过换油得到任何真正的、短期的切实益处。对于我们许多人来说，这只是一个必要的负担。
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如果你企业提供的东西是相似类型的，那么建立客户忠诚度就更具有挑战性。是的，具有挑战性，但当然也不是不可能！你只需率先鼓励你想让客户做得更多的行为。如果你的内容真的与竞争对手的差别不大的话，这一点就特别重要。
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下面有一些想法：如果你的企业建立于重复性购买之上，你能实施一个订阅模型吗？当客户需要回来的时候，你还有其他鼓励客户回来的方法吗？你不必打折，但是你还能用什么方法吸引客户一直光顾你的企业？
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在客户购买你的内容时，可能还有其他方法能为他们创造额外价值。发挥创造力！这是一个现实的例子：一位朋友告诉我当地的本田汽车经销商和一家当地洗车店合作。当她每次去换油时，本田经销商会在她的发票上贴一张可以在那天免费洗车的优惠券——她发现自己更有动力去换油，因为她觉得该去洗车了。这就是有趣的地方。换油并不是一种“引发情感共鸣的体验”，但是额外的洗车——保证她将有一辆干净的车——很快产生了影响。这样一个小细节能产生一种积极深远的效果。
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商业世界中从来不乏建立战略合作企业——即使是和其他行业的企业——并分享价值、协助彼此建立常青体验的方法。
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向好市多（Costco）学习
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好市多是世界上最大的会员制俱乐部之一，也是第七大零售商。其最近财年的总销售额已经超过640亿美元。根据最新数据，好市多付费会员多达6700万以上。这家占据极大市场份额的企业，花了大量时间使用大数据，为客户提供真正价值。
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有一天，我的一位朋友转述了一个精彩的私人故事，这个故事真正证明了基于购买习惯和数据情报的、有针对性的客户沟通具有很大力量。她和她的丈夫成为好市多的会员很多年了。她说，“我们定期收到慢递——包括杂志和优惠券，但是我不记得收到过电子邮件。直到有一天我收到一封来自好市多的电子邮件，所以我打开了它。”
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这封邮件提醒她警惕沙门氏菌爆发。当时是2012年秋，她在新闻中听到过相关报道，也在报纸中读到过，但是没有真正思考太多。沙门氏菌爆发似乎——与从哈密瓜到鸡肉的食物都有关——是近些年的常见现象。她最近一次去好市多买的花生酱就来自于正接受调查的爆发来源地之一。最终调查证明这是一个错误的警告，但是在事情正在调查的时候，好市多先发制人，召回了在特定时间段内生产的全部花生酱。这封电子邮件旨在提醒她快速处理掉花生酱并摆脱致病甚至致死的风险——当然，邮件也提出收回产品并退款。
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这就是大数据力量的一个例子。好市多能够把某商品的购买记录从每天数百万的交易中分离出来。此外，好市多还能迅速提醒个人客户潜在的风险。但是最重要的是，这个例子显示出如何使用数据提供更大价值。我在第一章中分享了凯玛特是如何比女孩的父亲更早知道她怀孕了——凯玛特通过数据分析来与客户沟通，以增加销量和利润。在好市多的例子中，我的朋友解释说这是她第一次真正地感激与企业的沟通——那封电子邮件为她和她的家人带来了巨大价值。
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