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美国模式不涉及“运营”这个职能。这些年，大家热烈讨论的是“增长黑客”，是“产品经理改变世界”的问题。
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在实际的投融资领域里，美国做的是技术创新，而中国做的是模式创新。在这两种模式下，创新的驱动力不同，进而导致美国出现了工程师文化，而中国则没有类似的文化。
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2018年9月，我通过韩叙认识了在硅谷做增长黑客的曲卉，曲卉很好奇国内的运营主要涉及哪些方面。其实，国内的运营和硅谷的增长黑客是一回事，区别在于，运营强调个人能力，增长黑客则强调团队合作。
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事实上，增长黑客就是基于一个增长模型，从产品、研发、市场，甚至运营的角度进行各种优化，从而达成增长目标的一个团队角色。这个模型叫作AARRR，其中第一个A是指获取用户（acquisition），第二个A是指促进活跃（activation），第一个R是指增加留存率（retention），第二个R是指获取收入（revenue），第三个R是指推荐（refer）。
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至于为什么硅谷需要一个团队，而中国则是需要一群零散的人？我询问了一些在海外做过增长黑客的运营人的看法，得到了如下的回答。
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首先，美国互联网公司更多聚焦在产品层面的竞争，换言之，美国的互联网市场并不像中国这样复杂，竞争相对来说没有这么激烈，如果企业可以在产品竞争的层面打败竞争对手，那么就没必要参与营销环节竞争。同时，整合营销兴盛，而人员职责却没有明确的边界，于是，承担一部分其他团队成员的工作成为一种工作习惯。
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但国内并没有这么好的环境让你去做这件事儿。各司其职、边界清晰是大多数公司对员工的要求。但总有一些事情是需要和其他部门进行互动的，并且也要有专人来承担这部分工作，运营这个职位就此应运而生。
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当然，我个人认为，这其实也是中国互联网应用的丰富程度和竞争的激烈程度带来的一个副产品。
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这并不难理解。
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中国的人口众多，各个地区的发展并不均衡。譬如，在前几年竞争异常惨烈的O2O（线上到线下）领域里，绝大多数企业的绝大多数竞争都发生在北京，上海的O2O企业之间几乎没有激烈竞争。即使有竞争，也是为了解决温饱问题，大众点评也好，饿了么也好，都只是在解决温饱问题，而没有解决其他问题。因为现实是，即使同为一线城市，在生活的便利度上，北京也是远不及上海的，在上海随处可见提供熟食和盒饭的24小时便利店，而北京路边的商店却依然以烟酒杂货为主。知乎上有一个关于这个问题的最被认同的答案，其大意如下。
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因为气候原因，在冬天，北京市民是不愿意出门的，所以便利店只能做半年的生意；同时又因城市规划的原因，北京的道路较宽且道路中间大多有隔离带，所以便利店只能做半条路的生意；而北京市民少有夜间消费的习惯，所以便利店只能做半天的生意。
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北京的面积是上海的两倍，但便利店数量只有上海的一半，所以在便利性上，上海比北京更有优势，这也是O2O企业竞争在北京表现得异常激烈的原因。
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而只要进入了竞争，总归逃不过三个阶段：产品竞争、营销竞争和服务竞争。
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在产品层面上，大家能做的事情都差不多，所以关键就在于营销层面和服务层面。
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如果你对“千团大战”还有印象，那么你应该会记得在所有团购网站都不支持退款的情况下，美团首先推出了“随时退款”的营销+服务。
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从定位理论上说，凡是想成功获得消费者青睐的品牌，都需要先占领相应品类，因为消费者在做消费决策时，通常会把品牌和品类联系起来，这就是所谓的“以品类来思考，以品牌来表达”。
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传统行业里的营销人员和互联网行业里的运营人就是实践这个理论的好手。
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事实上，美国的产品经理的职责很重，他们不仅仅要有辨识需求、定位产品的能力，还要有商业头脑。但在中国，产品经理的标准化使其被定义在需求的把握者与实现者的领域里，那么商业化的职责就转而由运营人来负责实现了。
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这样看来，中美互联网的差异似乎就清楚了，而运营的标准化这件事情也就随之变得简单了。
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这就是为什么我在前言中说，现在是运营最好的年代，当然，同时它可能也是最坏的年代。
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2016年年底，我的好友黄有璨提出“接下来是运营的年代”，但我认为，应该是“在未来的时代中，有运营嗅觉的产品经理和有产品思维的运营人将会获得更多的机会和更大的发展空间”。
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