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通过合理设计小额积分的使用场景，使更多的用户体验到积分的价值。
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当不得不重新建立积分体系时，公司应提前告知用户，并给予用户适当的补偿。
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从零开始做运营2：运营人的进化 第五章从执行到管理
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从零开始做运营2：运营人的进化 [:1704220396]
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从零开始做运营2：运营人的进化 [:1704220397]
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执行与管理的区别
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假设你已经做了3年一线运营的工作，有一天，领导找你谈话：“经领导同意，从下个月开始你升任内容运营小组的负责人。你要认真做啊！”
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听到这个消息之后，你非常开心，3年的努力终于有了回报，你终于要从一个奋战在一线的员工变成一位领导了。
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但是，要如何做一位领导呢？
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这里就要聊一聊从单纯的执行者到管理者的角色转变，我认为大多数一线运营人终将进入这个阶段，或早或晚而已。
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一说到执行和管理，有人就会认为，执行比管理要低几个层次，但他们却忘了大多数管理者都是由执行者一步步晋升而来的。
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没有做过执行者，却能够跨级管理的人真的是凤毛麟角。
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执行者是不需要进行大量的思考与权衡的，做一名优秀执行者的要义就是“快速且不打折扣地完成领导布置的任务”。
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因此，作为一名执行者，他的工作要点实际只有三个字：快、准、狠。“快”是指收到任务时，他就应该迅速行动，尽快将任务完成；“准”是指在执行任务的过程中，他所做的一切动作都要符合规律与预期，尽量标准且不犯错误；“狠”则是他能够不打折扣地达成任务设置的目标，甚至超出预期。所以，快、准、狠是成为一名优秀执行者的必备三要素。
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我相信在读者中，也一定有做不到这三点的人，甚至有的人连第一点“快”都不能百分之百做到。
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对执行者要求快、准、狠是为了确保管理者在下发任务后，执行者可以快速、有效地完成这个任务，因为互联网本身就是一个极不稳定的环境，变化迅速，如果一个任务不能被快速完成，那么它的目标实现就会存在很多变数。
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通常情况下，不论你做到了什么职位，执行都是你不得不研究的课题。
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作为一名基层运营人，你需要执行主管交付的任务；作为一名主管，你需要执行部门经理交付的任务；作为一名部门经理，你需要执行总监交付的任务；作为一名总监，你需要执行副总裁、CEO（首席执行官）和COO交付的任务（见图5–1）。
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图5–1 运营人的成长路线
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运营人有自己的成长路线，一名运营人在工作的前三年，通常都是做基础的执行工作，也就是他只需不假思索地按照标准动作去完成任务。而三年后，运营人的成长开始出现分歧，有些人开始成为其所在小组的骨干，甚至逐步开始接触管理职责；而有些人则开始进行更新一层的“升级打怪”，去执行更为复杂甚至需要仔细思考才能完成的任务。如果一名运营人已经工作了7年以上，却还没有踏足管理岗位，那么只有两种可能：其一，他非常热爱一线，不愿意脱离一线，所以放弃了管理方向；其二，他的能力不足以成为一位领导，于是他只能继续在一线奋斗。不论原因是什么，他都会在工作中遇到“管理”问题。
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在工作中，我常和下属说：“作为你们的领导，我希望你们不是把我当成保姆，而是看作资源。不论是为了个人成长还是推进业务，当你已全力以赴却实在无能为力时，一定要来寻求我的帮助和支持。”
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领导并非高人一等，事实上，有时领导宁愿做执行者。因为作为执行者，你就只需要为个人项目、模块结果负责；但作为管理者，你就需要为整个团队的业绩负责。我们可以将下面这两份职位描述做一个对比，分析一下执行者和管理者的差别究竟在哪里。