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虽然“我”与“我们”只差一个字，但这一个字会成为很多事情的阻碍。
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优秀的管理者应该用行动换取下属尊重，与下属同进退，对下属遇到的问题和困难，能够感同身受，有同理心。
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如果不是这样，那么团队间的信任就很难达成。
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你可以回想一下，在你还是执行者的时候，你最厌恶什么样的主管或者更高级别的领导？是不是那些只是擅长指挥，但从来不“体恤民情”，不知道下属究竟有哪些困难，也从不会和下属站在一起为下属解决问题的领导？
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管理者必须有一个基本的认知：不论团队最终获得的结果是好是坏，都一定是管理者和执行者共享的结果。也就是俗话说的“有福同享，有难同当”。
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所以，如果你是一个管理者，或者即将成为一个管理者，那么我希望你在分配工作时，一定不要说“我”认为你应该做什么，而是说“我”认为“我们”一起可以做什么。
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2.给予下属充分的授权。
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有人会说，这是一句空话，因为即使管理者给予了下属充分的授权，也不得不为下属的工作操心。
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这是没错的，因为即便做了分层决策，管理者依然要操心下属做出的最终决策是否合理，但是，管理者一定不要越过下属来做最终决策。
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我必须要强调的是，管理者给予下属授权后，不论下属如何利用授权，管理者的管理责任都是无法逃避的。
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也就是说，如果你给了下属授权，哪怕下属的决策错得离谱，那么你也必须对结果负责，你需要承担因下属决策失误而带来的所有后果。
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盛大有一个决策树：有数据时，数据大于一切，由数据来提供决策；没有数据时，逻辑大于一切，用逻辑来解决决策上的问题；如果既没有数据也没有逻辑，那么由管理者来做负责任的独裁。
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我相信大多数管理者都会认同这个决策树，而在这个决策树中，管理者处于最末尾的位置。
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也就是说，如果执行者能够通过数据表现和逻辑基础来进行决策，那么管理者就应该充分信任并授权执行者来做他工作范围内的决策，并为他的决策负责。
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3.功劳永远属于执行者。
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也许你是一个很好的管理者，你的团队成员也拥有很好的素质和能力，他们总能给你漂亮的成果。但是，不论其他人如何羡慕、崇拜、谄媚地和你说：“××，你真厉害，可以带出这样的团队/获得这样的成果。”此时请你千万记住，你要将一切功劳给予你的下属，因为这些成果的获得都是依靠他们的努力。
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我相信每一个执行者在职业生涯中，都至少遇见过一次不靠谱的管理者，他们总是将下属的业绩归为自己的业绩，总是将下属的努力美化成自己的工作成果，而他们的“工作”往往只是上网、打游戏、看电影和开会。
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对于这样的管理者，我相信他手下的每一个团队成员，都会渴望有朝一日可以取代他。
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所以，如何成为一个让执行者信赖、愿意陪伴和愿意奉献激情与智慧的管理者，是每一个从执行走到管理岗位上的运营人都必须要考虑的问题。
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对此，我可以补充一些我个人的体会。
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• 永远不要脱离一线。因为作为管理者，你必须更加敏锐地追随运营的潮流，每一天都有新的玩儿法会出现，每分钟都有新的用户会加入，你必须时刻保持对运营的敏感、对用户的敏感和对数据的敏感，因为只有这样，你才能在管理中做好带路的人，而不是做一个指挥棒。
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• 信任是一切合作的基础。管理者与执行者之间的关系依然是合作关系，所以信任是必须要解决的问题。解决信任问题有很多种方法，重点是要“因材施教”，不同的执行者有不同的个性、特点，正面激励和负面激励都只是手段，而不是目的。最核心的方法依然是具有同理心、多沟通、用行动来换取别人对你的信任。这可能是所有管理者都要面临的问题。
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每一个执行者都有机会进入管理者的行列，希望当你进入管理者的行列时，不要成为你作为执行者时内心最痛恨的那种管理者。
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