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企业家经常需要和独立销售代表或渠道商合作，以打入预期市场。为了帮助这些团队更有效地工作，企业家不仅必须提供相关产品的知识，还必须表明他们很了解目标市场，并清楚说明进入该市场的最佳方式。产品经理在培训和激励销售团队时，所面对的挑战与此类似。为推动销售的进展，产品经理需要对销售人员的各种需求感同身受。
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企业家的商业计划和产品经理的企划方案的共通之处是，客户的需求必须非常明确。卓越的企业家和产品经理都清楚客户的情况，他们的需要、情感以及驱动他们购买的因素。他们不是只考虑产品特性或各种好处，而是要考虑这些特性或好处如何比竞争对手的产品更能帮助客户实现自己的目标，以及销售这些产品需要做些什么。他们的营销能力很强，还拥有以客户为中心的能力。
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企业家都有影响他人思考方式的特点，他们具有爱冒险、有激情、专注、了解产品和消费者并能容忍失败的品质。有能力的产品经理同样拥有这些影响他们思考和决策过程的特征（或这些特征中的某些要素）。
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我们更深入地作这个类比。成功的企业家能够创办成功的企业（捎带说一句，连续创业的企业家往往能创办多家企业。我所说的重点不是连续创业，而是他们专注于单一的经济尝试行为）。伴随着公司的成长，他们的激情、关注点、与产品和消费者的联系会逐渐分散，这就是产品经理应该介入的时候。产品经理在自己的职责范围内能够恢复激情、集中注意力，并加强与产品和消费者的联系，他们事实上延续了原创企业家的角色（和精神）。
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产品经理的工作：从上游到下游产品管理
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产品管理的职责有着两个相互联系又根本不同的类别：上游职责和下游职责。上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略。这通常包括识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力。下游职责是对产品生命周期的持续管理。有些医疗设备和诊断器械制造商（尤其如此）会分别雇用不同的人员来承担这两种职责。例如，通用电气医疗集团就设有上游产品经理，负责全球产品战略与发布工作；设有下游产品经理，负责营销和产品发布，以及之后实现产品销售利润所必需的销售支持工作。有时候，下游产品经理负责产品在不同国家的营销工作。贝克曼库尔特公司（Beckman Coulter）也设置了类似的不同职位，但分别称为战略产品经理和战术产品经理。
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不同行业对上游和下游职责的区分并不完全一致。有些公司，特别是高科技领域公司，上游职责在商品化前终结，下游产品经理在产品发布时全盘接手。有些公司在新产品项目实施时（从研发转向积极的开发时），就从上游职责开始转至下游。每个公司所实施的“最佳实践”取决于其在特定环境下是否最为有效。漫长的开发周期、繁重的日常监管、定型前的冗长检验，可能表明把产品管理的职责从上游转移至下游的一个合适环境。可是，我所合作过的绝大多数公司，希望产品经理能够身兼两职，同时负责上游和下游的工作。
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本书中，我所讨论的产品经理的职责同时兼顾上游和下游两个部分。图1-2中的框架很好地兼容了两个部分的内容。
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本书第一部分探讨产品经理所应具备的基本技能。其中，第2~5章概述了框架下部所列出的各种能力。接下来两个部分专门论述产品流程与相应的职责。其中，第二部分分析了战略性的新产品和创新方案的上游活动；第三部分探讨了产品生命周期的维护与开发的下游产品管理活动。第四部分讨论全球化和组织结构这两个专门问题。
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图1-2 产品管理框架
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资料来源： Linda Gorchels
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本章思考
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像企业家那样思考问题，成为产品线的创新灵魂。
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马克·罗思韦尔访谈：品牌管理的多面性
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马克·罗思韦尔（Mark Rothwell）
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迪恩（Dean Clinic）诊疗机构
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营销沟通和社区伙伴关系副总裁
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威斯康星州麦迪逊市
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马克，你最早是在包装消费品公司从事品牌管理，后来又转入零售业和服务业。你能不能说一说，在这一系列转变过程中，你所碰到的不同的品牌管理“思想”。
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很幸运，我曾供职于一些世界顶级的品牌管理公司（从可口可乐到米勒啤酒公司，再到一些着名的鞋类企业）。从这些企业中，我学到了一系列重要管理哲学。它们之间的主要区别是，对品牌管理艺术的认同，以及在创建、保持和强化伟大品牌形象上的投入不同。
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从一个行业跳到另一行业的过程中，不断有人问我这个问题：“你是不是觉得在某行业没有任何经验其实就是你的优势？”我的回答非常简单，并且一直是相同的：“不是。”
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不论是传统公司，还是其产品组合中提供耐用商品、纺织品或各类服务的新生活方式的倡导型公司，有些方法是任何行业中最成功企业都一致信奉的。下面是我通过头脑风暴所得出的管理思想：