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有效矩阵结构与跨部门团队
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规划只是产品经理工作的开端，它要一直延续到执行阶段。对于产品经理来说，这意味着大部分工作需要由那些不直接向他报告工作的人来执行。
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要成为变化代理人或跨部门领导，产品经理必须与很多利益相关方建立相互尊重的关系。从定义上看，产品经理是个通才，他必须依赖很多其他专家，完成把产品或服务呈现给客户的任务。这些专家可能是公司内部成员，也可能从公司外面聘请。有了内部支持团队（如广告和营销调研团队），产品经理也可以在这些方面不需要那么精通，转而更多关注产品的成功问题。不过，掌控外部人员要比掌控内部团队更费力，这是因为他们无法直接对外部人员发号施令。因此，最好一开始就列出需要打交道的职能部门。制作一个表格，列出需要从他们那儿获得的帮助，以及你认为他们要从你这儿获得的帮助。和同事分享你所列的这些期望，可以让这些期望事项得以有效实现。他们和你的想法是不是一致？理解并妥善处理这些期望，有助于建立彼此之间的信任关系。
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利益相关方
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我们现在来讨论组织内部的典型关系。图2-2是对产品经理所做的一项专门调查，让他们按五个等级评出自己与各种职能部门的接触强度，数字1表示根本没有接触，数字5表示接触非常频繁。结果，产品经理接触最为频繁的职能部门是销售、研发和客户部门。产品经理与每个职能部门接触强度的平均值列示在图2-2的中间一栏。
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图2-2 产品经理与特定组织部门之间的接触强度
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根据具体公司和情形的不同，产品经理开展的跨部门互动作用也不完全相同。对于现场销售部门，他们回答来自现场的问题，协助回复需要回答的销售问题，提供产品信息以简化销售流程，对新产品销售提出各种激励建议，或者制作资料和其他客户读本，帮助销售活动的开展。他们还可能和分销商或代理商合作，建议可供选择的渠道，或者加速发货。图2-3展现了产品经理经常联系的部门。深色框的部门表明互动频率最高，但这些部门的人员可能会认为产品经理“有求必应”，这就要求产品经理仔细分配自己的时间。下面的讨论可以帮助产品经理制定自己的“相互期望”表。
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图2-3 产品管理：首要角色的影响
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销售
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产品经理的角色至关重要，他们要帮助销售人员实现公司的销售目标（不用说销售人员个人的目标）。两者之间的关系根据组织文化和产品经理自身理念的差异而有所不同。有些产品经理被看做销售支持人员，有些则被看做与市场脱节的产品开发人员，还有一些会被认为是产品专家。不论如何看待他们，产品经理都应能抵制住诱惑，不依仗公司总部的权威来“强迫”销售部门与之配合，这种“强迫”对合作关系中所需要的相互信任与尊重极具破坏力。
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销售预测通常是产品经理的工作职责，但如果没有来自销售部门的信息，这项工作往往是做不好的。所以，一定要请销售人员整体预测其职责范围内的销售情况（或其顾客数量或产品销量）。如果这些信息是按不同目录分类的，请他们尽量对实现销售目标的可能性一并进行预测。预测信息通常要提供给不同地区或国家的销售经理，经过他们的校对之后，再送至各营销部门。产品经理要与这些部门通力合作，针对某一产品线，预测出真实的销售情况。
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与销售人员的沟通
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产品经理每天都需要花大量时间与销售人员沟通，共同探讨销售前景。有时候沟通只是为了讨论是否需要调整价格，或者某些特殊交易是否需要产品管理部门的许可或授权，有时候则是为了讨论产品品质。产品手册（在第5章会讨论）中所列的条目越清晰，产品经理能够提供的答案也就越有效。即使销售人员先前已经收到过相关信息，但如果产品经理能够现场提供的话，沟通起来就会越方便，效率也就会越高。
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当然，这并不意味着产品经理就没必要给销售人员提供书面信息了。销售人员应该比客户更早知晓任何关于产品或营销策略变化的信息，因为这些信息会影响他们与客户之间的关系和业务洽谈。
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很多公司要求产品经理安排一定量的时间（如25%~30%的工作时间）会见客户，有些会面是通过销售人员的上门拜访实现的。销售拜访活动让产品经理有更多机会了解客户，有时能帮助实现销售任务。但在拜访客户之前，每个人都要清楚地知道，产品经理究竟应该发挥怎样的作用。
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多数此类日常工作并不会出现在产品和营销计划上，尽管它们可能是年度业绩目标的一部分（如现场工作时间）。产品经理工作计划中的事项应包括差旅开支预算、各项激励方案（为了刺激尚未实现销售目标的产品的销售，或者为了推出新产品），或者销售区域重新划分或销售力量调整方面所实施的任何活动。
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销售培训
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销售培训包括多项内容：销售技巧、公司数据、产品知识以及市场与竞争对手情报。有效的培训是新产品发布成功的重要因素。尽管传授销售技巧本身并不是产品经理的典型职责，但任何产品培训的执行都应符合公司关于产品销售流程的整体框架。
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首先要考虑清楚，销售人员计划拜访客户应准备哪些具体信息。他们需要知道谁最有可能购买产品。产品经理不应只对主要和次要目标市场进行描述，而应清楚了解最有可能的客户，如有可能或合适的话，直接推荐具体的客户。要把非客户培养成新客户，销售人员就应该清楚产品的用途、使用方法以及功能。例如，销售平板显示器的公司，就可以让销售人员直接对准对显视器图像清晰度要求极高的具体行业的工程师。
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产品经理和销售人员都应该能够区分关键客户、目标客户以及维护客户（自然也包括“不值得费心的客户”）。关键客户是指那些贡献了约20%总利润的客户；目标客户指的是竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在用户；维护客户则包括现有小众客户，以及未来有可能具有战略意义的客户。
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接下来，产品经理要明确销售人员需要从客户那里获取哪些信息，才能确定他们的真实需求。销售人员需要了解客户的真实要求，确定对其销售是否合适。客户的满意来自于产品的实际功用与消费者需求的完美匹配。如果销售人员“成功地”向错误的客户销售了产品，或卖出了错误的实用功能，那么所产生的收益都是临时的。因此，产品经理必须提供客户友好型问题，让销售人员能在交易达成之前评估交易是否合适。
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产品经理需要清楚的问题还包括：预期客户会如何使用产品所提供的功能，他们对产品缺陷的容忍度怎样，他们当前以及未来希望实现的功用有哪些，等等。这些问题不是简单地触发预期客户的购买行为，而是明确预期客户是否真正需要这一产品（据此筛除不适合的客户）。例如，负责向大学老师出售大学教材的产品经理，就需要提出各种问题，了解教学理念、老师的严格程度，以及教职员工对于内容的偏好程度；销售平板显示器的产品经理可能需要确定这种显示器是在户外阳光下使用还是在办公室内灯光下使用，是主要用于显示文本还是图片，需要的是简单软件还是大型软件。