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似乎每个公司都渴望成长，首席营销官也必须采取相应措施来实现这些目标，但是产品经理应该怎么做呢？产品经理应该采取什么行动才能不仅仅是营销人员，而是成为成长领袖呢？
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有些伟大的首席执行官在职业生涯早期曾经用盈利-损失责任模型来管理产品线。有太多的营销人员根本不知道公司是怎么挣钱的，在哪个阶段创造价值，以及价值又是在哪个阶段丢失的。通用电气医疗集团的现任首席营销官康贝丝（Beth Comstock）曾经和我说过，营销人员应该成为首席财务官最要好的朋友。与单枪匹马地工作相比，他们的帮助能让你更有效地推销自己的想法。
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因此，产品经理如果想让自己成为成长领袖的话，我有几点建议。首先，花点时间，实地处理客户问题和电话销售问题。你需要到一线去了解客户问题、疑问以及各种需要。其次，尽早认清谁是你的朋友，谁是你的敌人。找一两个你信任的销售人员，让他们假扮顾客提供反馈意见。并且，和我前面说的一样，成为首席财务官最要好的朋友。最后，更好地理解公司的运营和决策方式。如果没有尽早确定谁是内部有影响力的人，你就很难获得战略性的成长。
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我真心相信，产品线和品牌经理，尤其是拥有我刚刚讨论过的那些技能的人，在未来都会成为首席营销官和首席执行官。
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在创作《大变动》之前，你还写过《创建品牌驱动的企业》。在你看来，成长和品牌之间有什么关系？
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这两者从来没有像现在这么重要过。仔细思考在多数公司的成长计划中都有些什么内容的时候，我发现它们通常涵盖了产品、客户、地域和品牌领域等方面的信息，它们会在成长计划中综合这四项内容。那些品牌界定明确（并因此有一系列指导原则支撑的价值定位）的公司，通常拥有很好的成长计划，公司的思维模式和对品牌的定义很重要。在竞争残酷的经济中，在几乎让人窒息的沟通环境下，品牌可以简化客户的决策过程，并因此帮助公司成长。
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如果所讨论的条件都能满足，你对产品和品牌经理还有什么建议？
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首席营销官和高级管理人员通常会大声呼吁，一定要有些不考虑预算金额的战略成长计划。麦当劳的成长计划有四五个成长项目，麦咖啡（McCafe）就是其中之一，它被用来帮助公司赢得市场。产品经理和品牌经理需要以同样的方法考虑问题。那么，要实现成长目标，你们公司需要解决的五个成长问题是什么？什么是撬动公司成长的杠杆，即驱动公司向前发展的动力？能够回答这些问题，你已在解决公司的成长问题方面处于领先地位了。
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[1] Robert W.Koehler，“Triple-Threat Strategy，”Management Accounting（October 1991），p.32.
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[2] Some executives are working with writers，directors，producers，and actors to gain better skills at storytelling.Screenwriting coachRobert McKee discusses this phenomenon in“Storytelling thatMoves People，”Harvard Business Review（June 2003），pp.51–55.
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[3] Camille H.James and William C.Minnis，“Organizational Storytelling：It Makes Sense，”Business Horizons（July–August 2004），p.29.
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[4] Social scientists refer to this as the principle of authority，a criticalcomponent of persuasion.For more detail refer to Robert B.Cialdini，“Harnessing the Science of Persuasion，”Harvard BusinessReview（October 2001），pp.72–79.
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第3章 业务能力
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请判断对错 ：成功产品经理要努力提升产品的销量。
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错 。这个说法的措辞有问题。因为提高销量的最快方法之一，就是给产品定一个基本上相当于白送的价格。产品经理应该理解产品的贡献毛利，并以此信息来增加高利润的业务。这不仅包括提升产品销量，还包括鼓励利润率更高的销售，来增强盈利能力，或是以产品线为基础来管理产品定价，以便最优化核心产品本身及其未来相关耗材和配件的销售。
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如前所述，我鼓励产品经理把自己当作经营虚拟企业的企业家，这就意味着，他们需要弄清楚产品决策对于资本利用率、现金流、库存、供应链关系以及经营企业的其他方面有哪些影响。产品开发显然受成本影响，成本因素应在企划方案中明确列出，不过也有例外，有些成本因素很重要，但却体现得并不明显。比如在定价时，我们既要考虑客户价值（营销），也要考虑成本构成（财务）。产品经理需要不断加强对这两个方面情况的了解。对于新产品，他们需要准备一份经济价值数据表，以便能够测算：与竞争产品相比，自己的新产品所能带来的客户福利（或福利损失）的货币价值。对现有产品，产品经理应能理解（也许需要说明理由）价目表中的价格与实际价格会有所差异，这个有时是因为计划中的和临时性的折扣导致的。
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基本财务概念
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因此，为了做出正确决定，产品经理需要构建一整套有关财务计划、预算，以及与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架。首先，他们要有一定的财务和管理会计方面的知识。这让他们能够更好地理解产品的利润贡献情况，因此能够在产品合理化、产品定价以及产品线管理方面做出最明智的决策。其次，从更为宏观的财务管理角度看，产品经理应理解各种财务报表所需的关键比率和概念。最后，他们应了解财务状况，这关系到产品的定价决策。尽管产品经理没有必要成为财务方面的专家，但他们仍然要掌握首席营销官（CMO）的建议专栏文章中所提到的一些基本知识。
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首席营销官的建议专栏
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