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每年都有数万名高管涌向阿肯色州西北部去朝圣，罗列出各种理由、数据、样品，并运用他们完美的说服力，希望为自己的产品获得订单，或增加订单的数量。不论你卖什么，沃尔玛在全美国的3811家“门店”所带来的诱惑都让人难以抵制。很少会有人坐飞机前往阿肯萨斯州西北部的支线机场，只是想对沃尔玛说“不”或“别再”。
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2002年，吉姆·威尔（Jim Wier）的公司—简洁公司—收购了施纳博公司，这是一家拥有50年历史的公司，专门生产高品质家用和商用割草设备。维尔对这笔新收购交易作了深入的研究分析，并得出结论，如果继续把施纳博牌割草机通过沃尔玛各门店进行销售，用他的话说：“与我们的战略方针不符。并且我认为，我应该去拜访他们一次，亲口告诉他们，我们为什么不再继续把产品卖给他们。”
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在沃尔玛门店出售施纳博牌割草机不只与施纳博的未来发展不相适应，维尔认为，这会危害到施纳博的健康发展。在户外设备行业内，施纳博的知名度并非来自其巨大的销量，而是因为它的品质、可靠性和耐用性。一台保养不错的施纳博牌割草机可以用上数十年；很多客户成年后来购买该款割草机，就是因为小时候他们父亲曾经用过。但是，施纳博割草机并不便宜，就像瓦伊金（Viking）系列也不便宜一样的道理。其价值不在于价格，而在于其性能及较长的使用寿命。
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波特的分析方法也许表明，存在强大买家会使某一行业失去吸引力，因此这些分析或情报本身并不是终点。产品经理必须决定是否具有足够的收益，来弥补其内在的风险；或者他们必须决定，是否采用备选战略（如斯蒂尔和施纳博）来改变行业内的某些规则。
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资料来源：Adapted from Charles Fishman，“The Man Who Said No to Wal-Mart，”Fast Company（Jan.-Feb.2006）：66+.
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新进入者的威胁部分依赖于行业的进入障碍。没有品牌资产、资本开支或监管合规等方面的限制，产品经理可以预料到，单个竞争者数量会持续波动。因此，他们需要多运用竞争能力比较的方法。如果技术变化或者对提供各种功用的不同方式的认识表明，有新的替代产品出现，产品经理就需要将其纳入计划。如果消费者能在外面干洗的地方用像Dryel这样的家庭干洗产品，这会对干洗行业的收入流造成影响，哪怕它不是直接竞争者。
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最后，所有这些要素以及退出障碍，都能影响竞争的剧烈程度。行业参与者如何积极竞争，以实现工厂的持续运营？产品经理在对这些不同的行业因素深思熟虑之后，可以尝试“改变规则”，为自己的产品战略创造更有利的环境。如果任何一个产品战略带我们进入一个新的行业，我们就有必要对这些力量的影响开展一定的评估了。
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至此，我们宏观考察了竞争问题。接下来，我们把关注重点转向获取竞争情报的过程，并从更为微观的视角来审视这个问题。
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竞争分析
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产品经理工作的重要方面是客观界定市场所认为的自己的产品与竞争对手的产品相比较所具有的优势和劣势，并运用该信息成功地执行竞争战略。为了能持续执行竞争战略，你就必须持续获取自己的产品所处的竞争环境方面的信息，以及该环境对产品竞争能力影响方面的信息。这种收集并处理此类信息的过程就称为竞争情报收集（CI）。
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竞争分析是编辑和摘要来自各种电子和书面出版物以及人员的信息。年度报告、新闻报道、贸易展销、销售人员、政府和行业协会报告以及与客户的非正式会谈，均能提供大量必要信息。此类情报收集活动是产品经理工作的重要部分，为制定竞争战略和产品定位提供基础概念。下面是情报分析活动中需要考虑的一些问题：
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1.你在业务方面输给了哪些竞争对手？从哪些对手手中争得了业务？（这是从顾客的角度来理解竞争情况。）
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2.在哪些部分（哪个区域、哪些应用领域、哪些行业等）竞争最为激烈？为什么？
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3.拥有竞争产品的公司的企业竞争力在哪儿？这些能力和产品之间有什么样的联系？
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4.竞争产品的标价是多少？实际价格又是多少？
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5.市场对竞争产品的看法如何？对它的认识水平怎样？顾客忠诚度如何？
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6.是否有某些产品具备“同类最佳”的特性，可以作为自己产品的标杆？
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7.竞争产品是竞争对手公司的一小部分业务，还是该公司的主打产品？该产品的销售对于竞争对手的重要性如何？它们愿意投入多少资源来保护该产品的市场销售？
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建立竞争情报收集流程
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众多原因表明，产品经理应认识到自身所处的竞争领域。这有助于预测市场变化；有助于预测特定竞争对手的行动或反应，或者判断新增竞争情况；有助于从他人的成功和失败中获得教训；有助于了解会改变自己产品战略的各种新技术、新产品或新事件；有助于设计各种工具和方法，供销售人员或营销沟通人员运用。
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假设一个销售人员告诉你，竞争对手降低了某个产品的价格，而且该产品与你的收益率最高的产品具有直接竞争关系。在跟进降价之前，请先自问，竞争对手的这次降价行动是否会影响到你的产品的竞争力。如果是，你应该做一点“调研”来回答下列问题：这次降价是否具有可比性，或者对手是否已就所选产品的某些特征或服务做过调整？降价的幅度是否足以改变消费者选用该产品的惯性，改变他们的购买习惯？如果是，竞争对手是否有足够的生产能力来应对突然增长的需求，并且不会影响到消费者的满意度？降价是只限于某一地区或某些客户，还是全面降价？
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开始研究和开发某一产品或改变营销策略时，你应该考虑同样的问题，并预测潜在竞争对手对你的行动可能做出的反应，否则，可能会使你陷入不利的竞争地位。当百时美施贵宝（Bristol-Mayers）投放达特利牌止痛药[Datril，强调与泰诺（Tylenol）相比更为便宜]时，似乎没预料到强生公司对此可能做出的反应的速度和强度。强生公司运用竞争情报分析手段，弄清楚了所设定的市场进入战略，并能通过自己的媒体战略，抵消这种冲击的有效性。[4] 同样，当科亿尔公司（Corel）20世纪90年代中期购买了WordPerfect套装时，企图运用低价策略，直接与微软的办公软件套装开展竞争，可是它没有能力与微软打一场旷日持久的价格战。
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谁是真正的竞争对手
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开发竞争情报收集流程的起点，是确定要持续研究哪些竞争对手，以及定期研究哪些对手。长期收集所有竞争对手的全部数据根本不可能，因此要根据重要程度安排一个先后顺序。这样限定了关注的焦点，也许会错失一些信息，但更高的可控性能为我们提供更多的可用数据。
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我们先考虑一下这个有点欺骗性的问题：谁是你的竞争对手？很多人对此问题的回答是“这要看具体情况而定”，这样回答合情合理。正因如此，我们需要从多个视角来研究竞争对手。最为关键的竞争对手往往是提供类似种类产品或服务的直接竞争者，如牙膏（如佳洁士和高露洁）和装备方面（如卡特彼勒和小松）。在这个层面竞争，你必须明确强调自己的产品相对于主要竞争产品所具有的特别优势有哪些。
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