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第三个层次的竞争是替代竞争，客户不需要使用同类产品中任何公司的产品，就可以获得这种功能。有些公司可能选择自己生产或提供所需的产品或服务。例如，一家银行可以提供自我保险，而不是向其他私人贷款保险公司购买服务。很多公司加入了“DIY”（Do-It-Yourself，自己动手）的行列（见企业案例4-2“DIY的竞争”）。或者，某个新产业（如卫星电视）可能取代现有产业（如有线电视）。在很多情形中，产品经理必须向顾客表明，坚持目前所用的解决自身需要问题的办法可能存在的风险，或向他们证明自己的产品比现有的方法更为高明。
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企业案例4-2
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DIY的竞争
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由于航空行业财务状况脆弱，很多航空公司自己生产某些部件，而不是向供应商采购，尤其是那些易损部件。大陆航空公司就在自己的休斯敦设备公司生产折叠式餐桌和遮光窗帘，这样每年就可节省200万美元。它还自行制造塑料马桶座圈，只需要88美元一只，而（产品外包）OEM的价格则需要719美元一只；卫生间的镜子自己生产为460美元，而供货商的报价则要3000美元。美洲航空公司也开始生产某种以前一直向外采购的铝制部件，只需要花费5.24美元，每年可以为公司节省17万美元。
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日益高涨的卫生保健支出也迫使某些公司开始尝试自己动手。Quad Graphics公司从1990年开始就不断增加自己提供的保健项目。它聘请了自己的内科医生、儿科医生以及家庭医生，总共有26位；建立了自己的实验室、药房和康复中心，并且与当地医院签署协议，购买它们的高级保健（诊疗）服务。Quad Graphics 2004年在每位员工身上花费的医疗保健支出为6000美元，比其所在的威斯康星州的普通竞争对手低20%。裴顿农场（Perdue Farms）、斯普林特公司（Sprint Corporation）以及必能宝集团（Pitney Bowes）都建有自己的医疗中心。丰田汽车公司、科勒管道公司（Kohler Plumbing）和米勒酿造公司（Miller Brewing）也正在考虑采用这一做法。
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当很多公司在不断增加外包任务以节省费用时，某些公司却反其道而行之。诸如此类的任何变化都会影响你处理竞争情报的方法。
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资料来源：Melanie Trottman，“Nuts-and-Bolts Savings，”Wall Street Journal（May 3，2005）pp.B1-B2.Vanessa Fuhrmann，“One Cure for High Health Costs：In-House Clinics at Companies，”Wall Street Journal（February 11，2005）pp.A1-A8.
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替代品竞争的另一例子因技术趋同和中断而产生。如苹果的iPod引发了一次革命，因为它让消费者可以通过互联网下载，而不再通过零售CD的形式来购买音乐。但它现在正面临来自无线通信公司的竞争，这些公司正鼓励顾客运用手机下载歌曲。
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第四类竞争是预算竞争。对于产品经理来说，也许这个难度最大，因为它最难触及。顾客可能选择购买新的软件系统，而不是投资购买新的办公家具。同样，房屋所有者可以选择购买硬木地板，而不是浴缸。尽管产品经理不能制定战略，以保证在顾客花钱购买别的任何东西之前，说服他们购买自己的产品，但至少要认识到竞争的水平，并相应调整销售预测。
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最后一类竞争是组织竞争。对于很多B2B产品和不少服务，顾客的购买决定不是仅仅依据产品的特征，还依赖他们从某个公司所能够获得的服务和奖励、他们可能获得的一系列产品，或者他们与该公司已经建立的关系。在这些情形下，产品经理必须与组织内部的其他人合作，在整个公司层面建立某种可持续的优势。我们在表4-1中列出了所有这些类型的竞争情况。
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表4-1 竞争种类
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注意，不同市场对待竞争性供应商的看法是不一样的，因此产品经理需要根据市场-竞争者组合的重要性来确定自己产品最佳定位。有时候，需要制定不同的战略。例如，包装消费品产品经理可能需要针对消费者层面直接竞争产品制定营销战略，并同时在渠道层面（根据不同的价值定位）与其他组织开展竞争。
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请记住，顾客在做出某个产品的购买决定时，都会有意或无意地把它与他们认为是竞争对手的产品进行对比。明确谁是顾客认为的竞争对手能为我们了解顾客的价格敏感度提供线索。经常追踪这些关键竞争对手，能发现对方可能迫使你改变定价或营销战略的各种战略变动。我们可以通过多种方法了解客户认为我们的竞争对手是谁。尼尔森（Nielsen）方法可以用来确定变换品牌行为。这帮助我们认清一个竞争行为指标：自己的业务到底输给了谁，或自己从谁的手上赢得了业务。另一种方法（除了用在消费品方面，还可用在服务和企业产品方面）是相似性评估。运用这种方法，给顾客提供产品或产品线索（如产品文献或者在3寸×5寸见方的纸牌上的产品名称），并让他们根据相似性对产品进行分组。
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另一方面，顾客把你所放到的竞争集合可能与你所希望的不一致。你也许希望自己被看做是高端或低端竞争者，或者只是利基市场中的一员。在这种情形下，你需要自行审查你所处集合中的公司，并确定你是否能够改变你的顾客对你的认识的定位，或者你是否需要增加一个新的品牌。加州葡萄酒行业内就有这么一个例子。格伦·艾伦（Glen Ellen）和嘉露（Gallo）决定从低价葡萄酒转向增长更快的优质酒分区。嘉露通过创建一个新的商标—香叶（Turning Leaf），实现了转型，并按优质酒零售价来定价。格伦·艾伦则试图不引入新商标就实现转型，他专注于品牌的传承、蜡封以及提升产品质量。[5] 两个案例中，两种葡萄酒都在更高的价格点上与新对手展开竞争。
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不论你所处何种情形，一定要降低你需要持续获得其信息的竞争对手的数量到一个可控范围（这个可控的少数可能会不断变化，因为新竞争对手不断加入，也会有退出市场的，因此不要担心变化，因为条件发生了变化）。不在可控少数范围之内的竞争对手，则应定期或必要时对其开展研究。
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需要了解什么
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并不是所有信息都同样重要。对手的竞争优势是什么？了解竞争对手哪些方面的东西可以帮助我们保持自己的竞争优势？如果我们的竞争优势在于交货方面，那么只与对手推行同等水平的交货标准，可能会危及我们继续保持这种优势。如果差异化优势在于先进的技术支持，我们需要密切关注竞争对手所拥有的、可能会对我们的地位造成负面影响的技术支持活动。我们的目标是避免可能导致与对手开展价格竞争的突然变化。如果真是这样，我们就容易理解为什么很多产品经理这么在意获取竞争对手的价格以及成本信息了。（记住，如果我们所能获得的唯一竞争数据是价格的话，我们可能会被迫开展价格竞争。）
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很多竞争价格在公共场所就可以获得。除了封闭式投标之外，多数公司能从贸易展销会、销售人员、共同客户或者互联网上获得竞争对手的价格清单。尽管这些可能不是顾客所支付的“真实”价格，但我们仍然可通过持续跟踪价格清单，并寻找各种价格变化来收集信息。所公布价格的变化应引起我们在这方面开展一些额外的评估活动。价格变化是不是与其他因素有关，如组织重组，或者生产能力的变化？这些因素通常是战略转变的部分内容。
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有多种因素出现就表明需要对战略做出调整：管理层的变动、生产能力的变化或者企业宗旨的变化。下面我们具体分析这三个因素。
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首先，来看管理层的变动。如果竞争对手产生了新的管理团队，这个团队可能指明新的发展方向（旧的管理团队因被董事会解职时，情况尤其如此）。对新管理团队的要求可能是，重现他们在前任雇主那里所获得的成功。对新管理人员在其之前的组织中所执行的战略方向进行分析，我们就能够了解他们可能会在新公司推行的类似战略。
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其次，生产能力的变化可能来自于新的区位变化、研发方面的额外投入或者增加配备了人员。通过对来自于行业刊物、贸易协会、招聘广告以及个人资源方面的信息进行拼接处理之后，我们就能预测到，这种变化可能对我们竞争对手的未来战略造成什么影响。招聘广告不但提醒我们，竞争对手的战略在未来人员配备方面有什么要求（如在某个特定科学领域的能力，或者更加强调客户服务），而且它们还提供了有关公司方面的重要知识，因为它正努力向潜在员工“推销”自己。
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最后，公司宗旨的变化也能给我们指示公司新的发展方向。例如，把公司宗旨的措辞，从“成为美国最好的以客户为导向的地产公司”改为“成为美国最好的以客户为导向的地产服务公司”，这样做就突出了新战略强调服务的重要性。
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监控特定客户群的活动。竞争对手可能给大客户提供特别激励。促销闪电战可能表明，对方重新强调了某些产品或市场分区的重要性，或者它们可能企图直接从我们手中拉走某个关键客户。
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最重要的长期信息来源也许就是销售人员。销售人员最直接接触顾客，拥有有关竞争对手最为真实和永久的客户反馈信息。但是，由于他们的主要工作是销售，让他们参与收集竞争对手情报的时候，一定要非常谨慎，这一点很重要。