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请记住，顾客在做出某个产品的购买决定时，都会有意或无意地把它与他们认为是竞争对手的产品进行对比。明确谁是顾客认为的竞争对手能为我们了解顾客的价格敏感度提供线索。经常追踪这些关键竞争对手，能发现对方可能迫使你改变定价或营销战略的各种战略变动。我们可以通过多种方法了解客户认为我们的竞争对手是谁。尼尔森（Nielsen）方法可以用来确定变换品牌行为。这帮助我们认清一个竞争行为指标：自己的业务到底输给了谁，或自己从谁的手上赢得了业务。另一种方法（除了用在消费品方面，还可用在服务和企业产品方面）是相似性评估。运用这种方法，给顾客提供产品或产品线索（如产品文献或者在3寸×5寸见方的纸牌上的产品名称），并让他们根据相似性对产品进行分组。
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另一方面，顾客把你所放到的竞争集合可能与你所希望的不一致。你也许希望自己被看做是高端或低端竞争者，或者只是利基市场中的一员。在这种情形下，你需要自行审查你所处集合中的公司，并确定你是否能够改变你的顾客对你的认识的定位，或者你是否需要增加一个新的品牌。加州葡萄酒行业内就有这么一个例子。格伦·艾伦（Glen Ellen）和嘉露（Gallo）决定从低价葡萄酒转向增长更快的优质酒分区。嘉露通过创建一个新的商标—香叶（Turning Leaf），实现了转型，并按优质酒零售价来定价。格伦·艾伦则试图不引入新商标就实现转型，他专注于品牌的传承、蜡封以及提升产品质量。[5] 两个案例中，两种葡萄酒都在更高的价格点上与新对手展开竞争。
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不论你所处何种情形，一定要降低你需要持续获得其信息的竞争对手的数量到一个可控范围（这个可控的少数可能会不断变化，因为新竞争对手不断加入，也会有退出市场的，因此不要担心变化，因为条件发生了变化）。不在可控少数范围之内的竞争对手，则应定期或必要时对其开展研究。
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需要了解什么
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并不是所有信息都同样重要。对手的竞争优势是什么？了解竞争对手哪些方面的东西可以帮助我们保持自己的竞争优势？如果我们的竞争优势在于交货方面，那么只与对手推行同等水平的交货标准，可能会危及我们继续保持这种优势。如果差异化优势在于先进的技术支持，我们需要密切关注竞争对手所拥有的、可能会对我们的地位造成负面影响的技术支持活动。我们的目标是避免可能导致与对手开展价格竞争的突然变化。如果真是这样，我们就容易理解为什么很多产品经理这么在意获取竞争对手的价格以及成本信息了。（记住，如果我们所能获得的唯一竞争数据是价格的话，我们可能会被迫开展价格竞争。）
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很多竞争价格在公共场所就可以获得。除了封闭式投标之外，多数公司能从贸易展销会、销售人员、共同客户或者互联网上获得竞争对手的价格清单。尽管这些可能不是顾客所支付的“真实”价格，但我们仍然可通过持续跟踪价格清单，并寻找各种价格变化来收集信息。所公布价格的变化应引起我们在这方面开展一些额外的评估活动。价格变化是不是与其他因素有关，如组织重组，或者生产能力的变化？这些因素通常是战略转变的部分内容。
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有多种因素出现就表明需要对战略做出调整：管理层的变动、生产能力的变化或者企业宗旨的变化。下面我们具体分析这三个因素。
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首先，来看管理层的变动。如果竞争对手产生了新的管理团队，这个团队可能指明新的发展方向（旧的管理团队因被董事会解职时，情况尤其如此）。对新管理团队的要求可能是，重现他们在前任雇主那里所获得的成功。对新管理人员在其之前的组织中所执行的战略方向进行分析，我们就能够了解他们可能会在新公司推行的类似战略。
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其次，生产能力的变化可能来自于新的区位变化、研发方面的额外投入或者增加配备了人员。通过对来自于行业刊物、贸易协会、招聘广告以及个人资源方面的信息进行拼接处理之后，我们就能预测到，这种变化可能对我们竞争对手的未来战略造成什么影响。招聘广告不但提醒我们，竞争对手的战略在未来人员配备方面有什么要求（如在某个特定科学领域的能力，或者更加强调客户服务），而且它们还提供了有关公司方面的重要知识，因为它正努力向潜在员工“推销”自己。
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最后，公司宗旨的变化也能给我们指示公司新的发展方向。例如，把公司宗旨的措辞，从“成为美国最好的以客户为导向的地产公司”改为“成为美国最好的以客户为导向的地产服务公司”，这样做就突出了新战略强调服务的重要性。
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监控特定客户群的活动。竞争对手可能给大客户提供特别激励。促销闪电战可能表明，对方重新强调了某些产品或市场分区的重要性，或者它们可能企图直接从我们手中拉走某个关键客户。
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最重要的长期信息来源也许就是销售人员。销售人员最直接接触顾客，拥有有关竞争对手最为真实和永久的客户反馈信息。但是，由于他们的主要工作是销售，让他们参与收集竞争对手情报的时候，一定要非常谨慎，这一点很重要。
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要成功获取来自销售人员的信息，你必须向销售代表和他们的经理证明，这种做法对他们也有价值。这样就意味着，有必要做一些准备工作。了解已经可以从公司内部获得什么信息。财务报告、利润表以及销售记录都可以用来分析、找出需要警示的地方，以及未来的发展趋势。在某个领域的一次竞争动作可能看起来无关紧要，但如果增加从其他领域获取的信息，或者把它看做更大的全局性推广战略的一部分的时候，情况就大不一样了。把这些发现推广到一些公共数据中（各种已经出版的资源和行业分析报告），你也许就能够给销售人员提出建议，帮助他们更好地与对方开展竞争。
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做了一定准备之后，就需要与销售人员面对面接触了。（任何公司内部邮件、电子邮件或者命令都不能取代这个会面。）花些时间做做自我介绍，让销售人员了解自己，同时也了解一下他们的客户。承诺与他们分享重要信息，帮助他们开展销售，了解他们的世界。通过开展这种信息分享，让他们知道“这里面的东西，什么是给他们的”，你就能诱导出销售人员的互惠行动。做好准备，通过销售行政部门、营销部门或者协调工作所必需的其他部门来开展工作。
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让销售人员相信，与你分享信息确实能帮他们在工作上取得更大成功，之后，你就需要做出决定，确定收集与传播信息的最佳方法。说服销售人员把每一份与你的产品有关的价格清单、客户意见或竞争对手资料都转发给你。
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销售人员和其他员工能在贸易展销时收集到很好的竞争情报，只要你要求他们做，或给他们提出具体目标。列一个你希望在展销会上调研的问题清单，给展位工作人员规定“任务”。例如，你可能希望了解竞争对手A所宣布的降价信息，以及竞争对手B提出的产品发布情况和竞争对手C在促销定位方面的变动。把每一个问题布置给一个人去调查，不论其是展位工作人员还是展馆巡视人员。一天或展会结束时，对他们进行回访，了解信息收集情况。
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新产品销售培训可能是另外一个不错的地方，可以为未来的信息收集准备好人员。培训的部分内容可包括一定的解释，说明为什么产品经理需要市场情报，以及该情报有什么作用，提供这些情报能如何帮助销售人员。标准的情报报告格式可融入财务报告中，设计到局域网内的一个菜单系统中，或充当支出报表的一部分。因为该信息通常会传到销售管理部门或销售行政部门，因此需要建立一定流程，把有关产品的数据复制一份，发送给适当的产品经理。这类有用并需要传送的信息包括如下几个方面：
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·竞争对手的新产品的发布情况；
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·有效和无效的产品销售方式；
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·竞争战略的变化；
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·顾客对产品的反常用途，尤其是在这些用途显示一种潮流的时候；
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·可能影响公司战略的有关市场趋势的看法。
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如何才能把片段信息整合在一起
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竞争情报收集可分成几种类型：持续性收集、周期性收集、基于项目需要而收集。持续性竞争情报收集关注需要持续监控的、最直接的竞争对手（或行业、技术等），应包括可能对你在市场上竞争能力造成最大潜在影响的外部环境的各个方面。从销售人员那边获取的信息流（如前所说）是持续性收集信息的一部分，但我们不能止步于此。确定了所需信息，以及想要监控的杂志、报纸和网站之后，建立一个竞争情报警示程序。很多专门服务公司，如Factiva、Dialog及Lexis/Nexis等，都提供电子警示。不过，如果公司没有订购此类服务，可以转向运用谷歌公司，定制更加基本的预警服务。
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尽管你不能在全部时间监控所有的事情，你仍应对非直接的竞争对手或趋势开展周期性竞争情报收集活动，确定是不是有什么变化发生。根据所处的行业，周期性竞争情报收集活动可以每月开展一次，也可以每季度或每年开展一次。周期性情报收集的价值在于，可能发现某些影响持续数据收集活动的优先顺序的意料之外的变化情况。
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