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竞争情报收集要求权衡竞争对手数据和客户数据的作用。过于关注某一方，特别是因此而忽视了另一方时，风险就会很大。真正做到以市场为导向，双方的信息都是必要的。只停留在收集市场导向的数据根本不够。产品经理必须运用该信息来改进他们的竞争战略。否则，就像马萨诸塞州韦尔斯利的核子研究公司（Nucleus Research）的研究副总裁丽贝卡·韦特曼（Rebecca Wettemann）所说的那样，“就会像拥有一个有数百万美元的银行账户，却没有自动取款卡一样。如果你不能取出钱来，并且不能让它为你服务，那么它就根本没用。”[6]
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在最根本的层面比较产品特征的相对优势和弱势，可以帮助产品经理明确定位战略、营销沟通方法以及销售支持材料。如前所述，苹果公司的iPod正面对来自无线网络的竞争。尽管在最为“纯粹”的意义上它们不是直接竞争对手，可它们对iPod的未来竞争能力构成潜在威胁。因为存储、压缩和电池寿命等方面的技术进步，用手机和其他移动设备接收和存储音乐变得更加容易。
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制药公司正面对各种竞争挑战，它们努力设想产品专利到期之后，基因技术出现时的情形。产品经理需要监控与基因产品生产商有关的各种竞争情报。然后，他们就能构建模型（用Excel表格），预测在多种变化情景中，在其销售或市场份额损失并转移到竞争对手那边之后，会产生的影响。他们可能还在预测，这些情形真实发生的可能性。
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市场和客户情报
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现在我们转向信息收集工作最重要的一类：关于市场细分以及客户的信息。细分市场与明确客户的能力，已随技术的发展变得越来越复杂了。因此，产品经理不能再认为自己的工作就是销售产品。相反，他们的工作是帮助客户购买产品。由于不同客户有不同的需求和期望，产品经理必须表明差别在哪里，以及这些差别在他们的计划中的重要意义。
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有效企业战略的基石是吸引和保持住高利润客户的能力。应该更加关注客户人数的增加，而不仅仅是产品销量的增加。产品经理必须能明确地了解与解释他们的产品的市场。这些市场可包括现有客户和潜在客户、单个客户和团体客户或市场分区，以及使用产品的个人和影响该产品购买的个人。这一部分关注分析市场并制订计划以实现利润最大化时所涉及的问题。
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预备性客户分区问题
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市场分析是指为某个产品或产品线而对当前或潜在客户进行的研究。首先问问自己有关现有客户的一些基本问题。
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1.是不是存在一个很依赖该产品的群体？在这个群体中，真正买家占的百分比是多少？
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2.主要目标市场是还在增长、处于稳定阶段，还是正在萎缩？
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3.客户在哪种情况下购买产品？
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4.产品的地理覆盖范围是如何受到限制的？为什么？
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5.国内客户在全部客户中占百分之多少？国际客户呢？
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6.是不是多数客户是新客户或是回头客？
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7.客户是不是最终用户？如果不是，能够获得有关最终用户的什么信息？
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8.你的客户是比较超前、传统还是消极？
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9.客户对过去的价格变化的敏感程度如何？
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10.客户基础是由少数几位大客户还是由众多小买家构成？
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如果你还没有提过这些问题，请把当前或潜在客户进行分类或细分。客户分区是有共同人口学特征、共同需求、共同心理特征或共同用途/使用方法的客户群体。细分过程让营销人员更加了解客户，开始关注更小的客户群体的要求。尽管网络沟通努力做到更加接近一对一市场营销，但多数产品开发需要最小市场规模能超过一个分区（根据不同的市场细分参数），才能实现产品的盈利。
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把整个市场根据不同原因分成多个次级市场很重要。首先，这样做可以让我们对整个市场有更好的了解，包括客户如何购买，以及为什么购买。其次，这样做确保了更好的资源配置，因为这确保了对特定分组所寻求的福利有了更好的了解，使得把竞争性特征或服务融入所供应的产品中去成为可能。最后，市场细分让公司能够发现隐藏的利基市场，利用好各种机会。
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细分市场需要运用所处行业最合适的标准，如表4-2所示。消费品公司会运用诸如年龄和家庭状况之类的人口学变量，或者诸如态度和生活方式之类的心理变量。分组的目的，是为了发现他们可能用来应对产品战略的方法的相似点。当然，要记住，千万不能夸大个体之间的差异性。对此，利兹·托利斯（Liz Torless）指出：
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理解人们在所作分类决定以及他们所选品牌方面是什么把他们彼此联系起来，要比确定他们是多么不同更能揭示问题。通常，是情绪和思维模式，而不是他们的人口学和心理学特征把他们彼此联系起来。来自多伦多的19岁女性自行车速递员与来自萨斯喀彻温省的58岁男性农民根本没有什么共同的地方：不同的人口学特征、完全不同的生活方式以及可能不同的价值观，但他们都喜欢卡夫晚餐（Kraft Dinner）、支持新民主党（NDP）、在折扣店购物、上网获取新闻，以及都去拉斯维加斯赌博。[7]
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表4-2 细分标准
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