1704225602
1704225603
同样，电器元件分销商鼎联公司（Tri-Tech Corporation）决定根据客户如何决定从该公司购买的信息，对客户进行分区。“现在，现场代表去拜访希望亲自体验销售过程的客户；电话销售人员处理希望通过电话或者物联网订购商品的客户。”这类分区过程尤其适合分销商的需要。
1704225604
1704225605
资料来源：“Aramark HMS：Hospital Foodservice Customers Ready for Their Close Ups，”Nation’s Restaurant News（April 4，2005），p.16.Chris Costanzo，“Finer Customer Segmentation Paying Off，”American Banker（December 14，2004），p.6A.Andy Cohen，“Addressing Their Needs，”Sales and Marketing Management（July 2004），p.18.
1704225606
1704225607
区分了拥有不同需求的细分市场后，考察每个细分市场中产品的表现。平均订单规模多大，每个细分市场的销售额是多少，或者每个细分市场所创造的收益有多少？表4-3中的例子呈现了四个细分市场。谈判者分区由拥有特殊需求的最大公司组成，它们因为巨大的需求而拥有讨价还价能力。对6个购买标准的重要性按1~5级进行评级，其中1表示“必须”，5表示“不重要”。我们发现，价格的重要性水平为2，品质/特征为5，发货为3，安装为5，营销/工程支持为5，销售覆盖为4。公司根据行业数据预测，该分区的总销售额为8900万美元，行业平均订单为1.5万美元。该分区中所占的份额为13%，市场平均订单规模为1500美元。对全部信息的研究表明，公司最为成功的是在大量订货分区和解决方案分区。这两个分区加在一起，占了大多数市场份额，并且订单规模也大于行业平均值。
1704225608
1704225609
表4-3 根据关键购买因子的市场细分
1704225610
1704225611
1704225612
1704225613
1704225614
列出市场分区的潜在方法，包括旧的和新的市场分区法，下一步就是把分区的数量减少到可控水平（3~7个）。去掉公司没办法服务的分区，不管是什么原因。然后用是否与公司资源相适应、长期战略、到达成本以及服务风险等指标对剩下的分区进行研究。对各分区进行排序，保证最大部分资源用于最重要的分区。
1704225615
1704225616
产品经理解决这个问题的一个方法是同时评估不同市场的吸引力，并确定公司满足那些市场需要的能力。不是所有的客户都是平等的，使劲实现所有客户的忠诚对公司的健康发展有害无益。产品经理必须确定哪些客户能提供未来最好的投资回报。对于大众产品（如快速消费品），共同的做法是确定大型用户，并制订计划吸引住他们。客户信息情况包括标准的人口变量，如年龄、性别、收入、位置、婚姻状况、家庭规模以及心理特征，如对自我的认识和期望的性格特征。对于工业产品（如资本设备）要求特别的用法或用途的客户，可能比其他客户更有利可图，因此他们被视为“最优”客户。
1704225617
1704225618
市场和客户分析过程
1704225619
1704225620
我们用一个称为进步食品服务公司（Progressive Foodservice）的虚构公司来做个例子。该公司把各类食品卖给两大类客户：食品服务分销商和食品服务运营商，每类客户都可以继续细分。食品服务经销商有普通分销商、专业分销商和采购集团。食品服务运营商有商业运营商（寄宿、快餐、饭店、咖啡厅、餐厅和零售主机）和非商业运营商（卫生保健机构、教育机构、航空公司和自动售货公司）。我们从最高层次开始细分，第一步是哪些需求是这些分区中独有的。假设普通分销商和采购集团偏爱集中采购、大量购买以获得一个折扣价，并且有专门的送货要求。专业分销商拥有特定的产品线或服务特定类型的客户，偏好独特的产品和可能的销售支持，以服务他们的客户。
1704225621
1704225622
对于通过快餐店运营商而不是分销商实现的直接销售，最终客户也有不同的需求。商业集团内，快餐店要求食品产品必须及时发货，价格必须尽可能的低。其余的商业运营商（不同程度上）希望凭菜单来保障和表达意图。非商业运营商偏好持续保持库存充足并要求较长的保质期。研究了这些需求之后，进步食品服务公司的产品经理重新把市场分成五大类需求分区，并观察两个方面的内容：（1）作为整体这些分区的吸引力如何；（2）在应对各分区需求时，公司是不是拥有竞争优势。
1704225623
1704225624
为了确定市场吸引力，产品经理研究了市场规模（每个分区顾客的总数）、增长率、竞争力量、客户的价格敏感度以及类似变量。然后，产品经理用数字1~5对各分区进行打分：1为最没有吸引力；5为最有吸引力。普通分销商（分区A）得3分，专业分销商（分区B）得4分，快餐连锁店（分区C）得2分，商业运营商（分区D）得3分，非商业运营商（分区E）得1分。注意：这时客户与非客户之间的界限有些模糊，我们不想把分析局限于现在发生的事情，而是考虑了增长的潜力。把整个市场上每个分区的规模、购买量以及增长率与现有每个客户分区的规模、购买量和增长率进行比较。分析时要问各种问题。每个分区对产品的需求量是多少？产品的市场渗透性如何？分区中只购买竞争产品的潜在客户有多少？为什么他们只购买那些产品？市场份额是增加了还是减少了？有没有进入行业中利润率最高的分区？表4-4对上述信息做了摘要。
1704225625
1704225626
表4-4 进步食品服务公司市场分区吸引力评级
1704225627
1704225628
1704225629
1704225630
1704225631
为了确定进步食品公司在处理特定分区的需求时是否具有竞争优势，产品经理诚实地评估了公司的能力，并对满足分区需求的能力打了分。还是运用1~5分的量表，1分表示存在强大竞争对手且对方拥有满足特定需求的巨大能力，3分表示与竞争对手一样，5分表示明显好过竞争对手。进步公司的竞争性服务能力得分如表4-5所示。“满足需要的要求”一栏凸显了进步公司需要做出的改进或改变，来满足所确认的5个分区中每一个分区的需要。这个得分表明了进步公司与竞争对手相比，如何才能很好地满足需要。
1704225632
1704225633
表4-5 服务能力评级
1704225634
1704225635
1704225636
1704225637
1704225638
合并市场吸引力和服务能力的信息得出了图4-3所示的坐标。例如，普通分销商分区的市场吸引力得分为3，满足需要能力得分为3，这样它正好处于坐标的中间位置。
1704225639
1704225640
1704225641
1704225642
1704225643
图4-3 进步食品服务公司市场吸引力坐标
1704225644
1704225645
如果其他保持不变，那么最好的目标市场将位于右上象限，在这里，公司拥有极具吸引力的客户分区，以及服务该分区时具有很强的竞争优势。当然，也有其他的担心。首先，也许没有哪个市场分区会完全落在这个象限。这样的话，公司就将目标定位在既有的最有吸引力的分区，并明确需要开发出什么产品以及培养什么技能，让这个分区成为恰当的分区。其次，右上象限内的分区与现有的其他分区相比，也许未来的利润潜力较小。为了更加形象化地表示出这种情形，可以调整圆圈的大小，以体现这个象限内的潜在机会。再次，右上象限的分区可能已经被大公司占据，再增加资源投入，所能获得的收益都相当有限。这样的话，分配一定的营销资源来保留客户比较合适，将更多的资源转移至其他更有希望的市场分区。为了让该坐标内容更加形象，把圆圈画成饼状图，用来区分已有市场和未来市场。最后，有些市场分区从绝对量上看已没什么吸引力，事实上，如果竞争对手没能很好地开发，也可能相当有吸引力。
1704225646
1704225647
为编辑这类信息，需要同时参考内部信息资源和二级（已出版的）信息资源。内部资源方面，销售记录应与人口特征关联起来，确定哪些变量与利润率的联系最为紧密。公司规模、地理区位、应用种类以及任何其他变量是不是能帮助“预测”销量？变量确定下来之后，可以把它们外推运用到非客户身上，来预测市场及其增长潜力。在这个分析步骤上的“待交付的”就是产品信息手册中的“知识章节”（我们将在第5章讨论这个问题），它总结顾客忠诚度的决定因素和确定有利可图的客户分区。
1704225648
1704225649
值得注意的是，由于公司需要不断地设计和实施新的服务项目来满足客户的预期，所以这个过程通常会变得更加复杂，成本也通常会随之增加。传统成本会计方法不能很好地识别服务成本方面的差异。它们不能识别为应对具体市场分区的需要而形成的生产完成之后的某些额外成本。重要的是要认识到，成本不是不可控的，而是由某些可以管理的、可测量因素导致的。因此，理解市场分区报告和因活动而产生的各种成本的能力，应该成为产品经理工作技能的一部分。
1704225650
1704225651
这些信息编制完成之后，产品经理就能够创建此前为进步食品服务公司描述的可视化坐标。该信息可用来识别主要和次要目标市场、市场的需求，以及公司必须处理好才能满足需要的各种问题。注意，前面例子模糊了渠道客户和终端客户的区别。尽管这个例子不是“纯粹的”或者“理想的”，这可能会是个真实的情形。有些产品经理（尤其是消费品产品经理）将渠道看成自己的客户，而将终端用户看成消费者。在很多情形中，理解渠道客户的需求和期望，对企业的生存至关重要。例如，保洁公司就极其依赖其与沃尔玛（2005年为宝洁公司贡献了17%的销量或者87亿美元的销售额）的关系。两家公司共享数据和销售计划；为提高效率，这两家公司还把计算机系统也连起来了。