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年度产品经营计划是执行当年产品生命周期战略的具体策略，但该企划过程其实是个制约与平衡的过程。我们首先需要审查各种（过去和现在的）数据，并对未来数据进行预测，这样我们可以确保企划时有具体事实作为依据，而不只是为了追赶潮流。企划过程也不只是填填表格或捣鼓一下数字。企划方案中必须提供各种基本资料，这样产品经理才能够合理运用各种资源，实现管理和人员流动方面的协调性。各种财务数据是企划方案获得批准的重要因素。
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企划过程通常需要解决五个根本问题，把长期思考与短期思考联系起来（见图5-1）。
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1.你现在处在什么位置（背景分析及情报收集）？
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2.你的长期目标是什么（战略性产品、产品组合的愿景和具体战略）？
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3.你今年准备采取什么行动，来实现既定的长期愿景（目标）？
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4.你采取什么行动以实现既定的目标（战术和行动计划）？
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5.你如何执行和跟踪行动进展，并开展对结果的评估工作（度量与测量方法）？
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整个过程不见得一定要按照上述先后顺序进行，有些公司可能要首先确定长期愿景（第2步），之后才开始收集数据（第1步）；或者根据新出现的信息或与高管协商的结果，循环实施各个步骤。但是，所有这些步骤通常会以某种形式融入整个企划过程之中。
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图5-1 企划过程
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你现在处在什么位置
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在本书前面章节中，我们讨论过好几类与“你现在处在什么位置”这个问题有关的外部信息种类。我们可回顾总结一下TIME分析中所获得的重要数据：技术问题、产业条件、市场分区以及有关的外部性和其他重要事项。在此基础上，还需要加入企业内部相关产品绩效表现和营销活动的历史数据。
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绩效历史所考察的是不同产品在过去一段时间里的市场表现，及其实现计划的程度。它关注的是用来表示绩效的市场份额、财务以及其他数据或统计指标。此外，类似下列有关产品组合问题提供了能突出规划中所需解决问题与所要应对机会方面的定性数据。
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产品信息
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会计部门最有可能提供有关产品销量和利润率方面的各种常规数据，但对数据的分析，应超越纯粹的量化统计，并应对下列各个定性变量加以考虑。
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·产品处于其生命周期的哪个阶段？哪些产品处于生命周期的早期，哪些处于成长期，哪些处于成熟期，以及哪些应该准备退出市场？这些问题的答案是否确认了你先前对于强化、升级产品和将其退市的各种观点？
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·产品名称有什么隐含意义？它是不是可以用作商标？
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·消费者能够区分的特征和产品有哪些？
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·对于每一个特征，都要问一下“如果这样，那又该如何”这个问题，从客户的角度来看待其所带来的好处。
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·产品是通过中间商（经销商）进行销售的吗？如果这样，就应该采取两个步骤分析其特征、好处和价值。
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·用数字来表示产品质量等级（1表示最好，7表示最差），该产品的质量等级是多少？在所有客户细分中，是否都能获得同样等级的评价？是不是所有产品都能获得同样等级的评价？
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·产品线中的每个产品所贡献的销量和利润是多少？其顾客满意度如何？是否有些产品已经可以退出市场了？
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·与公司总体回报率相比，产品线的回报率如何？
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·产品设计是否有助于提高生产过程的效率？
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·产品开发、产品工程设计以及生产工程设计中的设计成本是多少？