1704226097
1704226098
1704226099
1704226100
1704226101
请留意一下，该公司是怎么表达自己的长期愿景或方向的（成为比卡特彼勒更有实力的全球化企业）。然后，在更短的时期内，它关注的是当前影响其实现该愿景的问题和机会。公司的挑战就是在规划过程中要实现的短期目标。换句话说，公司要集中力量，实施各种能让其更加接近自己未来愿景所需要采取的各个步骤。最后，公司在应该采取的行动一栏中，列出了其解决公司当前困难的行动计划或策略的摘要。
1704226102
1704226103
资料来源：Adapted from Gary Hamel and C.K.Prahalad，“Strategic Intent，”Harvard Business Review（May-June 1989），pp.63-76.
1704226104
1704226105
了解公司的战略方向
1704226106
1704226107
公司评估还要考虑整体的公司文化、核心能力优势、必须消除的劣势，以及产品线在实现公司战略中的作用。公司文化是指公司运营的方式：理念、管理风格，以及治理结构。产品经理不能在短期内改变公司文化，但必须了解并努力在该文化内开展工作。创新型反应迅速的组织或保守型规模巨大的组织就是两种具体的公司文化类型。管理风格有专制型管理和民主型管理两种，它们对产品经理的工作效果都会产生影响。
1704226108
1704226109
产品经理通常并不清楚，自己的产品如何才能服务于实现公司目标这一任务（除了收益之外）。这个问题的确不好问答，但却必须认真对待。把公司的定位从生产经济型产品提升到生产高质量产品，肯定会影响到产品经理所要实施的战略。例如，2004年，现代公司（Hyundai）宣布，它将在2008年之前，取代丰田公司成为行业内最高质量产品的生产商。尽管它至今都没有实现这个目标，但这一直是他们实现绩效的动力。在2004年J.D.动力及其合伙人公司（J.D.Power&Associates）的新车质量调查中（Initial Quality Survey），现代公司已与本田公司（Honda）持平，其排名从第10位跃升至第2位。[1] 从战略上看，产品经理必须认真考虑这彼此之间的关联性。
1704226110
1704226111
为了帮你认清管理层的优势与劣势、核心能力、企划过程，以及其他职能情况，我们还需要回答该评估中的其他一些问题。
1704226112
1704226113
管理层
1704226114
1704226115
1.谁是公司的真正推动者和有号召力的人物？哪些人应被吸纳进入新产品开发团队？
1704226116
1704226117
2.谁负责制定预算？
1704226118
1704226119
3.公司是不是拥有竞争对手所不具有的任何不寻常的业务实践模式？
1704226120
1704226121
独特能力
1704226122
1704226123
1.作为公司存在理由的核心能力是什么？
1704226124
1704226125
2.是不是各种不同的产品都有效地运用了这些核心能力？产品经理该如何运用公司的其他能力？
1704226126
1704226127
规划流程
1704226128
1704226129
1.战术和战略规划的基本方法是什么？
1704226130
1704226131
2.兼并、新市场渗入和增加市场份额，哪一个更能让公司获得成长？
1704226132
1704226133
3.企划时已确定目标的作用发挥到何种程度？
1704226134
1704226135
4.开发新产品时，重点应在哪儿（即产品线扩展、新应用、新产品投资）？
1704226136
1704226137
5.全球化或国际化成长的计划是什么？
1704226138
1704226139
6.开发中的重要新产品是什么？
1704226140
1704226141
其他职能领域
1704226142
1704226143
1.研发经理的背景是什么？
1704226144
1704226145
2.研究团队的实力如何？
1704226146