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为了帮你认清管理层的优势与劣势、核心能力、企划过程，以及其他职能情况，我们还需要回答该评估中的其他一些问题。
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管理层
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1.谁是公司的真正推动者和有号召力的人物？哪些人应被吸纳进入新产品开发团队？
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2.谁负责制定预算？
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3.公司是不是拥有竞争对手所不具有的任何不寻常的业务实践模式？
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独特能力
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1.作为公司存在理由的核心能力是什么？
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2.是不是各种不同的产品都有效地运用了这些核心能力？产品经理该如何运用公司的其他能力？
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规划流程
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1.战术和战略规划的基本方法是什么？
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2.兼并、新市场渗入和增加市场份额，哪一个更能让公司获得成长？
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3.企划时已确定目标的作用发挥到何种程度？
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4.开发新产品时，重点应在哪儿（即产品线扩展、新应用、新产品投资）？
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5.全球化或国际化成长的计划是什么？
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6.开发中的重要新产品是什么？
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其他职能领域
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1.研发经理的背景是什么？
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2.研究团队的实力如何？
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3.什么是公司的技术定位？
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4.公司是否拥有闲置厂房和过剩的生产能力？
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5.什么是公司开展研发的主要推动因素？
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6.研发团队是如何组建的？
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战略产品愿景
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在前面小松公司的案例中，我们了解了公司远期目标的表述，并弄清楚了它是如何与短期和中期战略相联系的。产品经理应结合整个公司的愿景，说明自己类似的愿景（或目标）。三星公司的愿景，从消费电子行业的落后者转变成行业领先者，对公司的产品起了重要影响作用（见企业案例5-3“三星的愿景”）。你希望自己的产品在三五年后呈现什么样子？你预想将来会出现什么样的新产品、新服务或新技术？你是仍然服务同样的客户，还是会进入新的市场分区？你将来的产品规模会怎样（用市场份额、销量或产品种类来衡量）？
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企业案例5-3
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