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由于各产品通常要求不同的时间跨度，与年度方案的时间期限也不一致，你也许因此会想给新产品分别制定不同的规划方案。但因为它们会影响产品经理的财务状况，也许在此也需要作一个概述。新产品规格、市场定位、产品预算以及各事项的安排等内容都可以包括进来。
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规划方案是对产品未来资产的一种投资，应对当年的销售产生积极影响。因此，利润表也应纳入其中，可以列入主体方案，也可以放在附录中。
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追踪结果的衡量指标是什么
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对规划方案最高水平的考核，就是看其有没有实现目标中所要明确实现的结果。但你也许不想等到年终（或任何一个规划周期结束时）再来评估其进展情况。因此，在方案中需要确定一个检查点，来确定方案是否如期执行，或者是否需要采取一些纠正措施。除了销售收入之外，衡量指标还可包括客户对销售拜访的反应、有百分之多少的分销商有备货、请求发送样品的情况、网络热议度或类似指标。策略调整或转变越快，实现目标的可能性也就越高。
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本章思考
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在确定策略和行动方案之前，要花足够时间来设定清晰、明确的目标，并确保这些目标一定会引导你获得最终的结果。然后实施一种动态稳定的做法，即通过必要的策略调整，始终朝着预定结果的方向前进。
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布拉德·罗杰斯访谈：运用成长剧本的方法开展规划
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布拉德·罗杰斯（Brad Rogers）
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美国教师退休基金会企业整合和流程优化经理
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电子邮箱：BradRogers@tiaa-cref.org（你也可在“领英网”找到他的相关资料）
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布拉德，从美国教师退休基金会（TIAA-CREF）到美国银行，再到通用电气，你参与过很多公司的流程优化项目。你能不能简单地和我谈谈，你最近在美国教师退休基金会改进产品管理职能的做法？
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当然可以。我们在美国教师退休基金会中把很多精力都放在改进产品管理部门的工作上，努力实现世界一流的生产能力。我首先要说的是，产品管理职能是成长生态系统中四个关键能力中的一个，其他的三个分别是产品开发、创新和公司治理。我们的目标是界定并培育卓越产品与创新的专业知识和公司文化，实现所有产品的成长并保住我们的市场。我是这个项目的负责人。
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不管我们界定、创建、运行强化产品与产品组合管理职能要付出多大的精力，我们确定，组成我们全部能力需要有多个关键要素，每一个要素都必须经过多个周期才能最后培育完成。我介绍一下其中的几个要素。产品管理的要素之一是战略与执行，它强调年度产品规划过程要包括高水平并且明确、可以实现的目标。一项关键的输出内容是制定一份经过深思熟虑而产生的文件，称为产品方案，有时候称为“成长剧本”。它包括两个部分的内容：其一是产品管理过程中的“思想”部分（包括价值定位、客户需求、竞争信息和战略地图）；其二是“行动”部分（目标、三年计划、合作协议）。我感觉这是年复一年实现产品和产品组合成长与卓越表现的重要专业知识。
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产品管理职能的第二个关键要素是人才，为此我们制定了培养世界级顶尖人才的跨年度路线图。首先我要说的是，虽然我们已经拥有了一流的人才，但我们仍然开发了一个培训课程，其内容包括战略灵活性、财务敏感性、谈判技能、上市流程、设计思维（创新）、VOC（客户声音）调查和其他内容。
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请你给我们详细说说你前面所说的“成长剧本”。把这个作为流程的一部分，你们学到了什么以及取得了什么样的成功？
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我在前面说过，产品管理过程是按照年度计划来开展工作的，首先是评估当前的形势，然后测量并分析差距以及根本原因，接着是识别干扰项并制定纠正性行动方案，最后才是执行。这个高层次的年度流程，实际上是按照持续改进方法论的最佳实践模板而制定实施的。重要输出内容就是整合后的产品企划文件中的严谨精确、基于事实且经过严格干扰审查之后的各种决定（我们称为成长剧本）。以下是一些重要的经验和成功的案例。
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·战略规划。这类流程和文件与自上而下的公司战略决策过程以及年度预算编制过程要紧密协同，推动自下而上的思考与规划。我想说的是，这可以让公司不用每年都开展什么“项目头脑风暴”之类的活动。我们学到的经验是，每个人心目中对于产品计划应该是什么样的都有自己的看法，因此，制定一个合理平衡规定与灵活性的模板，让大家充分阐述自己的观点，这一点很重要。
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·公司治理、资源配置和决策。理想地说，这是年度流程的一部分，文件化后的产品方案有助于管理整个产品组合以及产品之间的选择与权衡。产品方案帮助管理团队理解执行该方案的理由、可能性和收益。我见过的一个重要成功案例是，产品方案给每个参与制定和执行方案的重要合作者规定了具体的承诺、目标和资源预期。我学到的重要经验是，要让来自关键部门的代表，组成管理团队，促进针对整个组合的产能规划与流程设计的开展。另一条重要经验是，管理团队要有两个主要目标：（1）做出风险/回报决策；（2）分配资源。产品方案管理会议应避免成为设计或风险评估方面的论坛，他们必须是为制定决策而召集的。
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·“谁说了算数”。在大型、矩阵型组织和大量预算/资源库中，制订跨部门的宏观计划很难，因为各种目标和优先安排项目会出现冲突。涉及多个重要参与者，如产品、营销、分销/销售以及IT方面的简单计划都会出现这样的问题，“这里，谁说话算数？”我经历的成功案例中，规划方案就是老大。我们齐心协力共同制定方案，各种表面问题将不再那么重要。我学到的重要经验是，这种思考和行动需要通过月复一月的常规管理实践才能得以强化。世界一流产品组织的技能让他们在制定规划时自然而然地成为领导者中的领导。
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你说过你在美国银行的创新项目曾经获得过一个奖项。你能详细说说，当时你做了什么，以及你的这些努力获得了什么样的结果吗？
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在美国银行工作时，我参加过一个团队的工作，该团队对创新型公司开展研究，以了解实现有机成长需要什么。我们的团队发现，持续创新需要的远不止是各种创意。事实上，有很多变量都与通过创新实现成长存在强大相关关系，其中包括“平均成功率”（batting average）文化、保护性资助、人才管理，以及获得来自上层的承诺之后的真实成长愿望和创新流程，这个流程不仅适用于产品创新，也适用于服务、客户体验、各种流程和业务模式等的创新。
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这一点很有趣也很振奋人心，因为创新被看做领导力的特征，而不是要关注的对象。能够稳定地获得各种新创意、对客户的理解以及新思维是实现差异化和提高价值定位的吸引力所必需的。
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为了表彰我们致力于创新，以及我们持续开发出成功新产品的能力，产品开发与产品管理协会给我们颁发了杰出公司创新奖，这在金融服务性公司中尚属首次。
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