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当然可以。我们在美国教师退休基金会中把很多精力都放在改进产品管理部门的工作上，努力实现世界一流的生产能力。我首先要说的是，产品管理职能是成长生态系统中四个关键能力中的一个，其他的三个分别是产品开发、创新和公司治理。我们的目标是界定并培育卓越产品与创新的专业知识和公司文化，实现所有产品的成长并保住我们的市场。我是这个项目的负责人。
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不管我们界定、创建、运行强化产品与产品组合管理职能要付出多大的精力，我们确定，组成我们全部能力需要有多个关键要素，每一个要素都必须经过多个周期才能最后培育完成。我介绍一下其中的几个要素。产品管理的要素之一是战略与执行，它强调年度产品规划过程要包括高水平并且明确、可以实现的目标。一项关键的输出内容是制定一份经过深思熟虑而产生的文件，称为产品方案，有时候称为“成长剧本”。它包括两个部分的内容：其一是产品管理过程中的“思想”部分（包括价值定位、客户需求、竞争信息和战略地图）；其二是“行动”部分（目标、三年计划、合作协议）。我感觉这是年复一年实现产品和产品组合成长与卓越表现的重要专业知识。
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产品管理职能的第二个关键要素是人才，为此我们制定了培养世界级顶尖人才的跨年度路线图。首先我要说的是，虽然我们已经拥有了一流的人才，但我们仍然开发了一个培训课程，其内容包括战略灵活性、财务敏感性、谈判技能、上市流程、设计思维（创新）、VOC（客户声音）调查和其他内容。
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请你给我们详细说说你前面所说的“成长剧本”。把这个作为流程的一部分，你们学到了什么以及取得了什么样的成功？
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我在前面说过，产品管理过程是按照年度计划来开展工作的，首先是评估当前的形势，然后测量并分析差距以及根本原因，接着是识别干扰项并制定纠正性行动方案，最后才是执行。这个高层次的年度流程，实际上是按照持续改进方法论的最佳实践模板而制定实施的。重要输出内容就是整合后的产品企划文件中的严谨精确、基于事实且经过严格干扰审查之后的各种决定（我们称为成长剧本）。以下是一些重要的经验和成功的案例。
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·战略规划。这类流程和文件与自上而下的公司战略决策过程以及年度预算编制过程要紧密协同，推动自下而上的思考与规划。我想说的是，这可以让公司不用每年都开展什么“项目头脑风暴”之类的活动。我们学到的经验是，每个人心目中对于产品计划应该是什么样的都有自己的看法，因此，制定一个合理平衡规定与灵活性的模板，让大家充分阐述自己的观点，这一点很重要。
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·公司治理、资源配置和决策。理想地说，这是年度流程的一部分，文件化后的产品方案有助于管理整个产品组合以及产品之间的选择与权衡。产品方案帮助管理团队理解执行该方案的理由、可能性和收益。我见过的一个重要成功案例是，产品方案给每个参与制定和执行方案的重要合作者规定了具体的承诺、目标和资源预期。我学到的重要经验是，要让来自关键部门的代表，组成管理团队，促进针对整个组合的产能规划与流程设计的开展。另一条重要经验是，管理团队要有两个主要目标：（1）做出风险/回报决策；（2）分配资源。产品方案管理会议应避免成为设计或风险评估方面的论坛，他们必须是为制定决策而召集的。
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·“谁说了算数”。在大型、矩阵型组织和大量预算/资源库中，制订跨部门的宏观计划很难，因为各种目标和优先安排项目会出现冲突。涉及多个重要参与者，如产品、营销、分销/销售以及IT方面的简单计划都会出现这样的问题，“这里，谁说话算数？”我经历的成功案例中，规划方案就是老大。我们齐心协力共同制定方案，各种表面问题将不再那么重要。我学到的重要经验是，这种思考和行动需要通过月复一月的常规管理实践才能得以强化。世界一流产品组织的技能让他们在制定规划时自然而然地成为领导者中的领导。
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你说过你在美国银行的创新项目曾经获得过一个奖项。你能详细说说，当时你做了什么，以及你的这些努力获得了什么样的结果吗？
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在美国银行工作时，我参加过一个团队的工作，该团队对创新型公司开展研究，以了解实现有机成长需要什么。我们的团队发现，持续创新需要的远不止是各种创意。事实上，有很多变量都与通过创新实现成长存在强大相关关系，其中包括“平均成功率”（batting average）文化、保护性资助、人才管理，以及获得来自上层的承诺之后的真实成长愿望和创新流程，这个流程不仅适用于产品创新，也适用于服务、客户体验、各种流程和业务模式等的创新。
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这一点很有趣也很振奋人心，因为创新被看做领导力的特征，而不是要关注的对象。能够稳定地获得各种新创意、对客户的理解以及新思维是实现差异化和提高价值定位的吸引力所必需的。
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为了表彰我们致力于创新，以及我们持续开发出成功新产品的能力，产品开发与产品管理协会给我们颁发了杰出公司创新奖，这在金融服务性公司中尚属首次。
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祝贺你！我们往回看看，你说的“平均成功率”文化是什么意思？
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“平均成功率”文化，是指必然有一定百分比的新创意/新产品组合是不会成功的。否则，大量本质上风险的尝试都能实现100%的成功率，很可能会导致压制创新文化、减少创新好处的反生产行为的发生。
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你的职业路径是相当多样化的。请你概要性地和我们讲讲，你是如何从最初状态成长至今的？
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事实上，我的职业之路相当复杂，但设计与创建世界一流的产能、业务或产品却是贯穿始终的主线。
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20多年前，我在美国最大的纯设计公司柏诚（Parsons Brinkerhoff）工作。我当时与两位高管一起，是负责管理培训项目的空气动力/热动力工程师。工程设计是对我影响深远的一段经历，因为我认识到独一无二的重大项目如何从一开始就需要创新思考，并把各领域的知识高度融合到设计蓝图中去。有一次，我作为产品经理，负责解决隧道中失火的重大研究项目的全部工作，为波士顿“大隧道工程”制定设计标准。你可以想象一下，当时在西弗吉尼亚州山区的一个废弃汽车隧道内，设了90多个油罐车规模的起火点，这种场面实在是很壮观。
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通过上夜校学习，取得MBA学位之后，我被一家大型管理咨询公司安达信（Arthur Andersen）聘用，在那里，我领导了为多家世界500强公司开展转型和重建项目的工作，其中有松下、美林（Merrill Lynch）、《纽约时报》和多家保险公司。我从一名工程师变身为重建工程师！一次，我和一位同事发明了一种新方法，更看重公司“收入增长”的需求，而不是他们降低成本的需求。我从此对成长着了迷。在咨询行业，我所获得的主要经验与影响包括：必须认清变化管理，即转型过程中“人”的重要性，以及在推销一个能改变买方组织架构的创意或解决问题方案时，推销技能和专业知识的重要性。
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后来我受聘于通用电气，这是当时全世界最受尊敬的公司。在这里，因为沉浸到一种在领导力、专业知识、文化以及成果方面都“百折不挠、力求最好”的企业文化中，我的企业管理理念发生了彻底的改变。我接受了“六西格玛”（Six Sigma）管理培训，获得黑带大师的认证，并为一些非常有人格魅力的领袖服务。从工程师转变为咨询师，然后又转变为黑带大师，我开始运用这些工具、专业知识和六西格玛管理哲学来推动公司的成长。我把它们用到通用电气三个不同业务的前沿，对其中的两个作了彻底的重新设计（环比增长率25%，并在两年时间里获得了70%的核心增长），第三个是重要的新启动项目。我研究并走访了多家在同类产品开发中做得最好的公司，并制定了我们自己的新产品导入流程。我的领导职责从新产品导入，到确保销售力量的有效性、方案的执行和战略营销活动，都有涉及。我这个团队最后被通用电气整体出售，不过我接受了美国银行的邀请，加入了他们一个非常特殊的成长驱动的团队。
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在美国银行，作为高级副总裁，即全球财富与投资管理部创新与产品卓越部门执行官，我领导团队开发出了成长流程与工作框架，其中包括新产品开发、产品管理，以及重复创新能力。我对产品经理开展培训，并在20个产品组合中推行了这种方法。那时，公司的目标是成为全球最受尊重的金融机构。看到追求以客户为中心的卓越服务的可信的愿景，以及联合并动员大批具有专业能力的人员的承诺，我也深受影响。我亲眼见证了这种文化的变化，真是震撼人心。
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此后，我受聘于美国教师退休基金会，帮助他们推动基金会成长并保持卓越，其中有些职责我在第一个问题中已经做过陈述。
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你对正在规划自己职业生涯的产品经理有什么重要建议？
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在我看来，衡量产品经理工作有效性的一个关键标准是他们吸收、动员和激励各种资源，最大限度地优化自己产品的能力。这些能力具体包括：（1）设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力；（2）协商、合作和执行方案的能力；（3）展现领导力以获得追随者的能力。
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承担职责，积累经验，就能培养各种强大的、互补的产品管理技能。我想补充的是，推销能力不是什么花里胡哨的东西，而是赢得信任的能力，只能通过协调各种优先活动、对客户和利益相关方的情形感同身受、获得有影响力的人士的支持并且传递你的信心才能建立。
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