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在发布之前，产品经理要制定产品发布临时方案。他们负责整合营销计划细节，而工程设计及生产部门负责完成最终的产品图纸并用工具进行调试。请注意，尽管流程图中的原型制作安排在产品定义和设计之后进行，但这些阶段也可以同时进行，甚至可以颠倒顺序。因为，客户有时候没有能力对产品的抽象概念进行评估，例如，评估某种新食品的口味就属于这种情形。碰到这种情况，原型制作就要更早完成。
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原型测试成功后，试产和开发之前的最后一个决策点，就是开发准备情况的评估。此时，公司要做出决定，明确是否有合适的设计可用于生产，企划方案是否仍然有效，产品规格是否符合企划方案中确定的市场要求（包括任何校订或修改），以及临时性发布方案是否完备。
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在发布阶段，产品被投入市场，可能是通过精心策划的新品首发活动实施的。发布之后，要对新产品项目进行评估，目的是确定是不是需要立即开展产品修正工作，或改进未来流程。产品创造和商品化阶段的活动和决策点，在接下来的三章将深入讨论。在本章，我们回到概念化和创意活动两个问题。
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开发产品创意
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创意数量会影响产品商品化过程的成功与否，如果创意数量众多，就能增加发现“最佳产品”的可能性。尽管很多人认为创意本身并不缺乏，但因为随手可得的创意已经感觉“够好”，很多好的创意根本没机会出头，而产品经理常常备受压力，要快速推出各种新产品创意。由于同时还要调整原有产品，他们通常没有很多时间来深入研究各种选择方案。因此，他们转而寻求生产线扩展，或抄袭其他公司产品。这就是战略性创意的孕育和制订产品组合计划能成为新产品开发有用的先期工作的原因。
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战略性产品创意来源多种多样，其中一个就是当前客户和潜在客户。不幸的是，有太多公司没有运用科学的方法认真获取有前瞻性的创意。对于B2B的产品，一个行之有效的研究方法就是系统的客户访问计划。客户访问计划是有组织的资料收集方法，针对具体客户，获取他们对研究中问题的各种意见；考虑到他们对最后决策的重要影响，因此需要召集公司内部人员的参与，并书面确定资料收集的具体目标。具有前瞻性思想、处于行业领导地位或对产品有独特应用的客户会受邀参与到该计划之中。领先用户比代表性客户更能提供各种创意。由来自研发、运营及销售部门的人员组成的小组，向他们简要说明计划的意图之后，安排他们对上述经过挑选的客户进行访谈。从客户访问计划中获得的各种真知灼见经整合后，成为潜在的长期产品创意。贸易展览是接触客户的另一种手段。贸易展览中组建的各种典型人群，是获取新产品创意的成本更低的一种方法。
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针对特定目标开展的头脑风暴是产品开发的又一种方式。在讨论中，鼓励参与者通过隐喻联想或类比的方式来思考问题。佳能（Canon）在开发迷你复印机感光鼓的过程中，就成功地运用了类比思考方法。
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佳能公司的设计师认识到，全部维护问题中有90%是因为感光鼓出了问题。因此，他们决定研发一次性感光鼓，但要求价格和服务可以接受，质量也不错。很凑巧，有一次工作团队预约了啤酒外卖服务，由此引发讨论：能不能把铝制啤酒罐的生产方法用来生产复印机感光鼓。这让该团队找到了一个技术流程，用可接受的成本生产铝制感光鼓。[7]
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产品经理还必须清楚公司的核心能力，并愿意与其他部门的同事和其他产品经理合作，把技术综合运用到未来产品和市场中去（见企业案例6-2“对创新的创新”）。
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企业案例6-2
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对创新的创新
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创新如何发生？对多数产品经理而言，他们所关注的竞争需求让他们觉得短期需求比长期可能性更加迫切。换句话说，他们寻求的机会数量众多，以至于他们无法专注于其中任何一个。这也就是为什么那些实际上设置了各种限制的产品组合计划或产品创新章程反而推动了创新。
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例如，诺基亚集团致力于创新，“研究用户需求，在移动和通信领域，摆脱技术和不断变化的企业环境的束缚”。把创意局限于这些客户需求的类别之内，把其他的追求压缩到最少。
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与之相同，法国液化空气集团（Air Liquide）把关注的重点从产品创新转变为所谓的需求创新，用全新的方法来满足现有需求。作为造纸行业的工业气体供应商，在20世纪90年代气体变成了日用品后，该公司的收入急剧下降。在将研发资源投入不破坏臭氧层，又能漂白纸浆和纸张的产品失败之后，公司发现了市场对气体管理服务的需求。1991年，这类服务占液化空气集团总收入的7%，到了2004年，这一比例达到了30%。
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通用电气医疗集团（GE Healthcare）非常鼓励领先用户的积极参与，把他们称为杰出人物。他们多数来自重要医疗机构，都是着作颇丰的知名医生和研究人员。通用电气常把他们聚集到一起，召开例行医学顾问委员会会议，评估通用电气医疗集团的技术发展情况。
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宝洁公司鼓励从一个产品到另一个产品相互分享型创新，而不是完全从零开始。汰渍去污笔是一种去除衣物污渍的电动设备，用的是和佳洁士电动牙刷相同的基本原理。宝洁公司还鼓励员工从为客户需求提供更多解决方案的角度来探索创新，而不是一味扩展产品链。宝洁公司的电动牙刷和美白牙贴有口皆碑，而高露洁则只专注于牙膏。
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宝洁公司这些最佳实践做法被推广为“开放式创新”，在亨利·切斯布朗的《开放式创新》一书中有详细描述。该概念所包含的理念有：
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·有必要与公司内外的聪明人合作。
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·商业和技术创新应无缝融合。
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·好的商业模式比市场占先更为重要。
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·要共享知识产权并从中获益。
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·充分利用内外部创意，终将取得胜利。
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资料来源：Adapted from Liisa Vualikangas and Michael Gibbert，“Boundary-Setting Strategies for Escaping Innovation Traps，”MIT Sloan Management Review（Spring 2005），pp.58-65.John Teresko，“P&G’s Secret：Innovating Innovation，”Industry Week（December 2004），pp.26-32.“Business：The Rise of the Creative Consumer：The Future of Innovation，”The Economist（March 12，2005），p.75.Nanette Byrnes，Robert Berner，Wendy Zellner，and William C.Symonds，“Branding：Five New Lessons，”BusinessWeek（February 14，2005），pp.26-28.“Special Report：Don抰Laugh at Gilded Butterflies，”The Economist（April 24，2004），p.81.
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虽然创意的来源渠道很多，包括内部的和外部的，但产品经理仍需积极寻找新产品概念（见图6-3）。不要以为创意已经太多，重要的不是创意的数量，而是其质量。产品经理最有资格来决定，是否需要侧翼品牌来对抗竞争产品，是不是有客户让产品经过改造用于某个独特的用途，并因此可以把这种应用方式扩展到其他市场分区。参加（公司内部或通过贸易协会的）技术交流会议；与销售人员保持坦诚沟通，随时发掘机会。留心可能透露出需求改变的市场规模或结构的变化情况。
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