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一定要了解管理层的价值观。例如，如果管理层看重战略适应性，那么一定要表明，该新产品如何符合产品战略，并说清楚该新产品是如何补充完整现有产品组合的。如果管理层看重现金回报，那么就关注现金流和投入资本的回报，一定要有合适的绩效估算、预测，以及可用的各种假设条件。
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了解管理层的决策行为模式。决策过程受多方面因素的影响，而其本身也是一个值得探讨的话题。我建议产品经理留意，是不是提供评估手段、决策树、财务绩效这样的简要标准或者其他对于管理层最为有用的工具。对于依赖“胆识”行事的组织，产品经理更应留意，就企划方案与管理层充分沟通，赢得他们对方案认可的必要性。像其他任何组织一样，也许有那么一两个人能够左右整个管理团队。
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对于任何“推销活动”，一定要给决策者指出“下一步”的明确预期，以及如果项目开展下去，他们所要承担的职责是什么。接下来就是提供安慰，告诉他们，方案已经经过深思熟虑，让所有人都理解我们全情投入的事业。
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产品经理在制定企划方案时，应该避免什么陷阱？
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产品经理应该避免以下五种行为。
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1.避免“奇幻思维”。尽管对于某个新产品的潜力保持乐观很有用，但同样重要的是那些“唱反调者”的意见，并考虑新产品失败的多种可能性。通常需要考虑的方面有竞争对手的反应、销售渠道的抵制、生产成本的增加以及市场接受度的降低。
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2.避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解。很多产品经理依赖于对市场规模的估计数据，似乎每个参与其中的都有相同的机会。这是因图方便而导致的失败。要真正了解市场是需要付出成本的。互联网的运用增加了用可公开获得的数据来代替需深入分析才能获得的数据的风险。
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3.不要仅仅依赖绩效来证明或证伪某个新产品或业务线的价值。有些组织依赖单一的测量方法（通常是财务测量方法），如净现值，对机会进行分级排序。好的企划方案会说明产品可能给公司带来价值的多种方法，如狙击竞争对手、充分运用现有渠道、进入新的市场分区，以及运用过剩的生产能力。
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4.不要轻视规划。相反，要以主人翁的精神思考问题。做规划是一项艰巨的任务，因为从根本上说，它需要做出一系列的决策。在真正需要了解之前，就要精心设计详细的执行方案，能够充实企划方案的内容。只有当规划人员能像执行人员那么细致地去考虑规划内容时，他才能更好地了解成功的产品设计、开发、发布和管理所需要考虑的方方面面的事情。
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5.一定不要认为管理层天生就拥有一整套严格谨慎的方法来制定投资决策。如果产品经理怀疑决定存在任何一丝怪异现象，他就有必要给管理层提供各种工具，帮助他们做出决策。也就是说，帮助团队成员投赞成票。最简单的办法是提供一系列标准，来评价该项目（假设经理们没有自己的标准）。
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最后，你能不能给产品经理提一些建议？
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每隔一段时间进行一次“嗅觉”测试。优秀产品经理的最大特征是，他能够经常停一下找找感觉，想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方，或者有没有什么项目漏掉了。例如，没有预测销售渠道的支出，却只是单纯地预测收益的巨大增长情况；或者在用户工程师需花费多年时间评估产品价值时，却假设市场会马上接受产品；或者在以往五个新产品还没有满足企划要求时，却预测新产品在一两年内就能完全渗透市场。这些都很简单，却容易出问题。
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对企划方案必须永远保持一个客观的认识。如果某个具体的新产品没有获得通过，总有其他产品能够成功，因此没必要为放弃某个创意而心存畏惧。
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产品经理手册（原书第4版） [:1704224570]
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第8章 监督新产品计划
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请判断对错： 范围蔓延是因为前期规划不够扎实。
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事实上，这种说法既可以说是对的，也可以说是错的，要看具体情形而定 。我们肯定能找到不少实例，因前期对市场需求界定不够明确，从而导致各种不必要的重复工作。当然也存在不少这样的情形，项目进行当中发生了很多意料之外的变化，因而导致在产品发布之前，需要对产品做出调整。产品经理的工作就是要努力消除第一种情形的出现，并降低第二种情形的严重程度。
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至此，产品经理的工作已经进展到“概念化—创新—商品化”过程的中间阶段（见图8-1）。在这个阶段的早期，产品团队应该努力把市场的要求确定下来，作为所要设计的产品规格范围。实际上，有些公司（如3M公司）会制定由全体成员签字的小组“契约”，确定目标市场，并冻结最终阶段的产品定义。此后的变化需要所有团队成员，有可能还会要求管理层的签字认可。
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到了现在，工作的重点是项目管理。在有些情形（或公司）中，对项目的领导职责属于产品经理，而在其他地方，该职责可能由指定的项目经理来承担，这通常要综合考虑产品的复杂程度，以及产品经理的自身经历。
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图8-1 产品开发3C框架的产品创造阶段
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作为项目经理的产品经理
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在他们合作发表在《哈佛商业评论》的文章“产品完整性的力量”中，金·克拉克（Kim Clark）和藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）对“重量级”产品经理与其“轻量级对手”进行了区分。根据他们在汽车行业所做的研究，[1] 有不少产品经理只属于某一个部门，因此不能承担跨部门的领导职责。他们缺乏在自己部门之外的影响能力，很少甚至从来不和处于实际工作层面的工程师或营销人员接触，并且主要作为辅助人员和协调人员开展工作。因此，他们会花很多时间参加各种会议、阅读各种报告，并撰写各种备忘录。
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与此相反，重量级产品经理是作为产品的总经理发挥其作用的。克拉克和藤本隆宏解释说：