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产品经理应该避免以下五种行为。
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1.避免“奇幻思维”。尽管对于某个新产品的潜力保持乐观很有用，但同样重要的是那些“唱反调者”的意见，并考虑新产品失败的多种可能性。通常需要考虑的方面有竞争对手的反应、销售渠道的抵制、生产成本的增加以及市场接受度的降低。
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2.避免依赖市场数字来代替对市场的真正理解。很多产品经理依赖于对市场规模的估计数据，似乎每个参与其中的都有相同的机会。这是因图方便而导致的失败。要真正了解市场是需要付出成本的。互联网的运用增加了用可公开获得的数据来代替需深入分析才能获得的数据的风险。
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3.不要仅仅依赖绩效来证明或证伪某个新产品或业务线的价值。有些组织依赖单一的测量方法（通常是财务测量方法），如净现值，对机会进行分级排序。好的企划方案会说明产品可能给公司带来价值的多种方法，如狙击竞争对手、充分运用现有渠道、进入新的市场分区，以及运用过剩的生产能力。
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4.不要轻视规划。相反，要以主人翁的精神思考问题。做规划是一项艰巨的任务，因为从根本上说，它需要做出一系列的决策。在真正需要了解之前，就要精心设计详细的执行方案，能够充实企划方案的内容。只有当规划人员能像执行人员那么细致地去考虑规划内容时，他才能更好地了解成功的产品设计、开发、发布和管理所需要考虑的方方面面的事情。
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5.一定不要认为管理层天生就拥有一整套严格谨慎的方法来制定投资决策。如果产品经理怀疑决定存在任何一丝怪异现象，他就有必要给管理层提供各种工具，帮助他们做出决策。也就是说，帮助团队成员投赞成票。最简单的办法是提供一系列标准，来评价该项目（假设经理们没有自己的标准）。
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最后，你能不能给产品经理提一些建议？
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每隔一段时间进行一次“嗅觉”测试。优秀产品经理的最大特征是，他能够经常停一下找找感觉，想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方，或者有没有什么项目漏掉了。例如，没有预测销售渠道的支出，却只是单纯地预测收益的巨大增长情况；或者在用户工程师需花费多年时间评估产品价值时，却假设市场会马上接受产品；或者在以往五个新产品还没有满足企划要求时，却预测新产品在一两年内就能完全渗透市场。这些都很简单，却容易出问题。
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对企划方案必须永远保持一个客观的认识。如果某个具体的新产品没有获得通过，总有其他产品能够成功，因此没必要为放弃某个创意而心存畏惧。
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产品经理手册（原书第4版） [:1704224570]
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第8章 监督新产品计划
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请判断对错： 范围蔓延是因为前期规划不够扎实。
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事实上，这种说法既可以说是对的，也可以说是错的，要看具体情形而定 。我们肯定能找到不少实例，因前期对市场需求界定不够明确，从而导致各种不必要的重复工作。当然也存在不少这样的情形，项目进行当中发生了很多意料之外的变化，因而导致在产品发布之前，需要对产品做出调整。产品经理的工作就是要努力消除第一种情形的出现，并降低第二种情形的严重程度。
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至此，产品经理的工作已经进展到“概念化—创新—商品化”过程的中间阶段（见图8-1）。在这个阶段的早期，产品团队应该努力把市场的要求确定下来，作为所要设计的产品规格范围。实际上，有些公司（如3M公司）会制定由全体成员签字的小组“契约”，确定目标市场，并冻结最终阶段的产品定义。此后的变化需要所有团队成员，有可能还会要求管理层的签字认可。
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到了现在，工作的重点是项目管理。在有些情形（或公司）中，对项目的领导职责属于产品经理，而在其他地方，该职责可能由指定的项目经理来承担，这通常要综合考虑产品的复杂程度，以及产品经理的自身经历。
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图8-1 产品开发3C框架的产品创造阶段
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作为项目经理的产品经理
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在他们合作发表在《哈佛商业评论》的文章“产品完整性的力量”中，金·克拉克（Kim Clark）和藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）对“重量级”产品经理与其“轻量级对手”进行了区分。根据他们在汽车行业所做的研究，[1] 有不少产品经理只属于某一个部门，因此不能承担跨部门的领导职责。他们缺乏在自己部门之外的影响能力，很少甚至从来不和处于实际工作层面的工程师或营销人员接触，并且主要作为辅助人员和协调人员开展工作。因此，他们会花很多时间参加各种会议、阅读各种报告，并撰写各种备忘录。
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与此相反，重量级产品经理是作为产品的总经理发挥其作用的。克拉克和藤本隆宏解释说：
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除了各种与概念（创意）有关的工作之外，他们的工作职责还包括：协调生产与销售以及工程设计之间的工作；协调从概念到市场的整个项目运作活动；终结有关规格、成本目标、产品设计以及主要部件选择等方面的争论；保持与现有和潜在客户的直接接触。重量级产品经理应该知识面广泛，充分了解整车开发所需要的所有产品以及流程设计方面的知识。在公司工作多年，增加了他们的说话分量，也增加了对他们没有正式控制权限的人员的影响能力。[2]
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本田公司的“大产品领导”就属于这么一个职位。它负责制定出强大的产品概念，而且要有能力将最终产品开发出来，并提供给终端客户使用。本田雅阁的产品经理在开始第三代产品设计的时候，他所面对的挑战是在整个产品开发的过程中保持“人为本，车为末”的概念，但仍要坚持把雅阁汽车重新定位成符合未来顾客预期的产品。为此，在先期开展的一系列小组头脑风暴会议中，产品领导及其团队决定将其轿车的信息人性化，以便给顾客造成一种“穿西服的英式橄榄球运动员”的形象。接下来的工作是将这个形象相应地体现到轿车的品质上去。为此，他们选择了五组关键词汇：开放心态、友好沟通、坚韧精神、没有压力以及永恒的爱。坚韧精神是指在困难环境中的操控性；永恒的爱是长久的客户满意；没有压力则体现在降低噪声和减震方面的努力。
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要全部实现所有这些目标的要求，对于雅阁的设计团队来说一个挑战。为了实现最大的乘用空间和驾乘人员的可视性，他们放低了发动机舱盖，从而使得设计中的前挡风玻璃比以往的更大。可问题是，巨大的窗户意味着夏天车内温度会高得让人难受，因此需要加装更大动力的空调，这就要求轿车装备更多马力的发动机，而大型发动机与低发动机舱盖设计则是相互矛盾的。
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它的产品负责人没有让这种情形转变成非此即彼的选择，他提醒设计团队，要以未来用户的眼光来看待自己的工作，从而完整地保持了最初的概念。他们因此开发出一款既紧凑动力又强的新型发动机。
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