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·有没有订购生产原料？
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·是不是需要作细微的改进，以改善产品或增加其价值，同时又不会给该项目造成负面影响？
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·是不是需要作重大改变，从而导致项目的必要延期？
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总之，项目经理应该确认各种可交付的结果、预算、时间表、风险、资源以及对新产品项目的资助情况。
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所有这些问题是开发准备评估的一部分。如果全部问题都得到了肯定的回答，产品规格就应该冻结下来，管理评审委员会（即部门高级职位人员）应签字表明，接受产品规格并支持继续资助该项目。
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注意，在每次评审中，产品经理都要提供越来越多的具体“证据”，来证明产品可行性。尽管最初的筛选是基于高水平的预测和企划方案的“骨骼”，但产品经理需要在获得新信息时，把“肌肉添加到骨骼上去”。要实现最好的效果，一定牢记，要从不同利益相关方的视角去审视这个项目。项目小组成员很关心自己的工作活动和希望他们交付的成果。而执行团队却不怎么关心各种活动，相反，他们更加关注可交付的产品以及这些产品带来的后果和结果。换句话说，管理层想要知道新产品能获得的市场份额、利润率、收回投资以及企划方案中列出的各种“承诺”的可能性。因此，产品经理来参加评审会议时，应做好准备，告知对方项目正如期按企划方案执行，如果还没有照此执行，也应该提出一些合适的建议。
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至此，我们讨论了具体新产品项目的传统的（硬性的）业务门径审查。还有两个门径审查变体值得提一下：具体新产品项目的软性审查和成批新产品项目的组合审查。软性审查通常是指针对选定利益相关方，而不是全部高管或新产品筛选团队进行的审查。这种审查的时机和频率由产品经理或项目经理确定，通常由时间安排而不是业务决策推动。例如，如果产品经理担心某个附件不能及时完工，或者如果市场信息要求再次审查产品功能，就有必要针对这些具体问题开展审查，以获得可能影响整个项目的潜在方向变化方面的意见。
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组合评审
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组合评审更可能由上级管理层推动，而不是由产品经理发起。尽管有时候评审委员会与具体的项目评审同步进行，但评审却超出了单个产品的范围。这些评审是用来确定各种资源是不是在当前正在开发的全部产品中进行了最有效率的配置，以便为公司实现最好的结果。有时候，可能会决定把资源从产品A转移至产品B，但这并不一定是因为产品A的表现不好，而是因为资源可能实现更快的回收，也可能是要挫败竞争对手的某一次行动，或具有相似的战略影响。
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范围蔓延管理与准备
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新产品开发过程中，除了管理团队和门径审查之外，产品经理还需要警觉产品的范围蔓延问题。范围蔓延是指在某个项目范围内无法控制的变化，如增加功能、增强特征（未来特征）、更贵的部件，或对最初企划方案的其他改变。导致这些结果的原因很多：在开发过程的早期没有明确的产品界定，坚持完成最初界定时没有明确纪律以及意料之外的市场变化等。
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要管理范围蔓延就必须考虑到每一个原因。首先，我们要确保企划方案所设定的范围非常明确。具体规定必须满足的市场要求，仔细核实，设计师和工程师理解这些要求，并很好地将它们体现到产品规格之中。工程师一致抱怨，产品经理提供客户要求信息时不够具体。尽管不该因此而鼓励产品经理过多参与产品设计，但是他们与产品开发人员合作，实现最好的平衡非常重要。
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下一步是处理各式各样的“契约”，项目小组和执行审查委员会签字确认了第一份市场要求和此后的各种产品规格之后，便会有效地冻结了这些部分。如果所有的改变都会要求每个人再次签字确认，那么这些变化就需要认真考虑了。如果因为质量问题要求改变，签字认可就比较简单；如果改变是因为一时兴起，签字确认就会比较困难。对于某些“锦上添花”的特征，则要考虑是不是能把它们融入未来的产品线扩展或产品升级版中去，以避免对该具体项目改变顺序。
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项目开始时往往存在一些不可避免的不确定性事件。例如，行业标准或监管要求可能处于不断改变之中，这就要求具备根据新信息随时做出调整的能力。即使企划方案是根据当时已有信息做出的最佳决策，产品经理仍要明白，未来产品发布之前，零部件的规格都有可能需要做出调整。对此，最好的做法是设计时要考虑到各种不确定性。确定哪个选择需要做出改变，并尽可能晚地冻结产品的各种规格要求。有时候，这要求“建设要围绕着”各种不确定性（如子部件）展开，这样，如果子部件有什么变化，就不需要对整个产品做出改变。这还可能意味着，需要尽早开发出更多的原型（快速成型）来提高学习速度。这些方法虽然确保了灵活性，却导致了较高的初始成本，但如果需要做出改变，从长期看，是可以节省时间和资本的。这一点和买保险差不多。[8]
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最后，如果范围蔓延是因为未曾预料到的市场变化所导致，如新的竞争产品、经济衰退或者消费者行为的游离不定等，就需要做出业务决策了。市场变化是否足以要求对产品做出改变？能不能只对产品做最小的改变？推迟到对未来产品再作变动，行不行？如果市场变化要求改变产品，越快做出变化，对整个新产品开发工作就越有利。
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本章思考
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即使你并不拥有所开发项目的所有权，也应该像重量级产品经理那样思考问题。不断努力，实现并保持产品的完整性。
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劳拉·法纳姆访谈：对于项目监管，高管期待的是什么
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劳拉·法纳姆（Laura Farnham）
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江森自控副总裁
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电子邮箱：Laura.Farnham@jci.com
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劳拉，你的履历非常精彩，从数字设备公司（DEC）产品经理，一直做到目前所在的江森自控的控制线业务部副总裁的位置。你能不能简单地介绍一下自己的职业经历？
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我的第一份产品管理的工作是在数字设备公司。当时这是一家年产值120亿美元的计算机产品与服务公司，后来被康柏公司（Compaq）兼并，此后又被惠普公司（Hewlett-Packard）兼并。他们对于产品管理具有一套非常完整的流程，并有一套经过时间考验的训练方法。因为各流程都是标准化的，所以公司内部的流动相对简单。刚开始，我在半导体部门工作，后来转到了软件部门、系统部门，最后到了服务部门工作。惠普兼并康柏的时候，我已经担任了康柏全球服务的营销副总裁职务。有了IT行业的这些经历之后，我转行至霍尼韦尔公司（Honeywell）、特灵公司（Trane）以及江森数控，从事建筑管理系统（BMS）和暖通空调（HVAC）系统方面的工作。
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产品经理职责的重要特点就是它实际上触及业务的方方面面。它对企业的成功起着非常根本的作用，因此可以轻松地在各企业或行业之间转换。它还提供了重要的跨部门工作经验，也使得职业道路的选择变得非常丰富。