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图10-2 竞争矩阵（感知图）
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首先要确定客户做出购买决策时最看重的因素。请客户列出各种属性，并让他们按照重要程度进行排序，然后让他们评估这些因素在影响自己购买决策中的重要程度。
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接下来，选取两个或四个最重要的因素来确定重要竞争对手的产品在这些属性方面所处的相对位置。例如，将产品A在两个重要购买标准方面，即市场领先性和使用便利性，与竞争产品X、Y和Z进行对比。注意产品A的领先程度大大高于竞争对手，这可以用作其定位战略的一部分。但是它还被认为比竞争产品更加难以使用。这表明可能需要制定战略，提供更为清晰的说明或对产品进行重新设计，让它用起来更加方便。
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如果好几个因素被认为同样重要，就需要采用另一种方法了，将产品作为连续体列出全部因素（像比例尺上的形容词，如从轻到重），请客户针对每个因素给产品打分。将每个竞争产品的平均分或中位数得分连成一条直线，用这条直线来表示每个产品的“真实情况”。图10-3对三种产品进行了对比。在产品一致性方面，产品A被认为是最好的，产品B最容易使用，而产品C则是配送服务最出色的产品。
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图10-3 产品比较尺度
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无论是感知竞争矩阵还是产品比例对比分析方法，都是用既定因素把本企业产品与竞争对手产品进行对比，其典型目标是要改进产品中竞争力比较弱的属性。它们的不足是没有考虑做出这些改进的内在成本。有时候，只要降低某些次要属性的成本，产品利润率就会提高。如果这还能导致降低价格，则会给客户带来更多的价值。因此，把成本信息增加到每个属性的认知重要性和竞争绩效上会十分有用。
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首先，列出产品的特性和属性；其次，把这些信息转变成能带给客户的好处，评估每种好处对市场的平均重要程度，以及该产品相对于竞争产品在提供这些好处方面的表现如何；最后，评估与这些好处有关的属性是否在产品总成本占很大比重。
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寻求各种警示信号。对市场很重要的好处应该来自于其所表现出来的、与竞争对手产品相同或比它更好的特征。如果不是这样，产品经理应对这些特性进行改进。如果这些特性所提供的好处对于客户并不重要，那么它的相对成本应更低。否则，就需要对这些特性进行评估，看看是否需要重新设计，或干脆取消这些特性。
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这种分析应在制订质量改进和降低成本计划之前进行。通过与来自公司其他部门的人员组建团队共同工作，产品经理可以运用价值分析、质量功能布局或其他技术来提升客户满意度，同时又不会增加太多成本，或者产品经理应在保持客户满意度的同时降低成本。
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评估产品线
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在评估产品线（与单一产品不同）时，产品经理可采取上文提到的多个相同步骤。作为产品经理，你应持续记录产品线上每种产品的数据，并对相关产品的绩效进行评估。要观察整条产品线上客户的行为，判断客户在核心产品缺货时是选择自己公司的替代性产品，还是倾向于购买竞争对手的产品。可以运用头脑风暴寻求为产品线增加价值的办法：（1）通过增加产品来强化竞争定位并增加品牌资产；（2）取消对目标市场不重要而徒增成本的产品，并且一如既往地寻找机会，通过富有远见的营销策略来加强市场渗透。
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你可能会发现，开发一套能帮你进行产品排序的工具非常有用。选出评估产品线的最重要变量，并确定对现有产品进行分类的最佳方法。如果公司没有产品审查委员会，建议组建一个。该委员会应由来自营销、生产及财务等重要的利益相关部门的人员组成；该委员会应开发一个符合公司要求的制度，筛选出比较脆弱的产品。这项制度应明确规定委员会的开会频率（如每季度或每年）、产品审查标准（连续几个季度的销量下滑情况、市场变化及产品毛利润等），以及产品淘汰程序。企业案例10-1所讨论的谨慎的产品线管理与分析，是制定强化、更新、复活和退市战略的重要前提。
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企业案例10-1
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产品线管理的多个方面
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产品线管理涉及孕育并开发新产品、拓展现有产品线以及创建品牌资产。不同公司会强调这些产品线管理活动的不同方面，具体的产品经理也会根据当时的具体要求强调不同的方面。在这个企业案例中，我们将对上述每种情形进行讨论。
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开发新产品
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开发新产品时，产品经理会运用各种技术来降低风险、提高成功概率。首先，产品经理（特别是高技术领域的产品经理）都已明白，在前一代产品上市的同时，就要开始研发下一代产品。20世纪90年代，英特尔公司引入了这种方法。其次，根据公司战略同步开发多个产品，通过壮大声势赢得产品的成功。英特尔的桌面多点视频会议系统（RroShare）系列产品就曾成功地演绎了这种方法。再次，通过公共平台开发多种产品，分摊开发成本，将产品以更快的速度、更低的价格投入市场。惠普公司在推出彩色喷墨打印机时，就曾得益于这种方式。最后，给竞争者的进入设立障碍，这至少能在短期内保持竞争优势。同样还是惠普公司，在推出喷墨打印机时，也发现了采用这种方法的优势。
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为了保持自己在打印机市场上的霸主地位，惠普使用了日本竞争者自己的惯用手法击败了它们。几十年前，日本公司在手持计算器市场占据主导地位，而这原本是惠普最先开辟的市场。日本公司的成功是其以价格低廉、设计精良的产品打入大众市场的结果。惠普推出喷墨打印机时，也效仿了这种做法，正如史蒂芬·柯瑞德·尤德（Stephen Kreider Yoder）在其发表于《华尔街日报》上的“惠普是如何用日本人的战术在日本人的游戏中击败他们的”一文中解释道：
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惠普的工程师采用了两个日本人的战术：他们申请了大量专利，保护了他们的设计并威慑了竞争对手；启动了一系列持续改进措施，解决了打印机本身的问题。他们开发了在每一英寸能喷出300个点的喷墨头，并且制造了可在墨盒中保持液态但喷到普通纸张上就迅速风干的墨水。一位工程师测试过所有种类的纸张，包括铜版纸、建筑图纸、卫生纸，甚至还测试了砂纸、玉米薄饼和袜子。
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惠普公司运用这些技术在黑白喷墨打印机市场站稳了脚跟。然而，工程师们在开发彩色打印机，希望可以制造出功能齐全的机械精品时，碰到了另一个挑战。营销人员建议，应利用已建好的平台来开发新产品，虽然现有平台并不精致，但能够满足客户的需求。
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工程师们非常反对这种做法，这时一位名叫朱迪·索普（Judy Thorpe）的产品经理，强烈要求他们通过打电话调查客户意见。结果表明，人们最想得到的产品恰恰就是工程师眼中东拼西凑的“组装机”。索普女士说，惠普公司已经明白，“你可以对不太流行的产品稍加改造，就得到最新产品”。通过坚持运用现有平台，惠普得以在迅速发展的彩色打印机市场上击败了竞争对手。
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还有一点，惠普的“专利风暴”为竞争对手进入市场设置了壁垒。竞争对手的工程师浪费了大量宝贵时间，研究如何绕过惠普公司50项专利所制造的迷宫，这些专利涉及墨水如何流过打印喷头等方方面面的技术。等到佳能公司能与惠普真正抗衡时，惠普已经售出了数百万台打印机，并在生产过程中对其不断进行完善。后来，在佳能公司推出彩色打印机时，惠普却在佳能的产品上市之前降低了这种打印机的价格。竞争的结果是惠普“拥有”了全球喷墨打印机市场55%的份额。与英特尔一样，惠普还把喷墨打印机方面的知识运用到诸如传真机等其他领域。
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扩展现有产品线：成功与失败
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有时候产品并不是全新的，而是对产品线扩展的结果。产品经理在计划产品线扩展时，必须认真平衡多样与多余之间的关系，快速消费品可能尤其容易落入这个陷阱。为了对竞争产品进入市场做出回应、进入更小的市场分区、支撑短期盈利或获得更多货架空间，许多产品经理对核心产品开发出了过多的变种。